【正文】 的談判中有胃口，但水總是要喝的。 主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己的優(yōu)勢。 ? 對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。 中立地帶 第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認為是中立地帶。 位置 考慮因素 主場 公司大廈中的辦公室或會議室被認為是主場。 小提示 31： 持續(xù)兩小時以上的談判要有會間休息。除了磁帶錄音機，有經(jīng)驗的談判者總要對談判進程作詳細的文字記錄。 談判中不可避免地會做出令自己后悔的讓步（或至少會有更好的想法）。 由于談判者工作繁忙，一些談判會有時間限制。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會引起爭議的一般性語言。 通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時間，可確定談判策略的核心。 ? 應(yīng)事先送給每個參與方議程草案。 在某些談判中，起草一個議程非常有益?！彼援?dāng)香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。 大量管理資料下載 18 一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。談判中為避免自相矛盾，必須及時補上空缺位置。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。 如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。 ? 設(shè)法使談判走出僵局。 ? 允許他人撤回已提出的未確定的報價。 ? 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。 ? 看起來要做出讓步。 ? 精心安排小組中的其他人。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。 就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色 來使談判順利結(jié)束。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。 大量管理資料下載 15 一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。 文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。 如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應(yīng)該估計各團體之間是否有沖突。 例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù) 算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。 ? 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方 策略的了解來明確地表達他們的目標(biāo)。 小提示 21： 如果可能，多向以前的談判代表討教。 小提示 20： 根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。 就 像必須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清楚他們的弱點，無論是他們的論點論據(jù)，還是他們的個人能力。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進行通過觀察來檢驗自己的判斷是否正確。 既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的出發(fā)點和實力。 為削弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點。 知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！? ? 歸納：根據(jù)慣例從實例中得出結(jié)論。 小提示 17： 從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。 合理地編排數(shù)據(jù)以便查找?？梢匀D書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。 ? 掌握對方可以收集到的情報。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點。 小提示 15： 一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。唯一的缺點是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。 先級 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。例如，買一副國際象棋是主要目標(biāo)，計 10分。這樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。 小提示 11： 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級排序。最終，雙方以 20:80的比例達成了協(xié)議。然而，編這個游戲程序要花很長的時間，在此期間他需 要一份工作以維持生計。 可以說這個案例中的雙方都取得了成功。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時候才去干 這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。然而，隨著時間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生 了顛倒。例如，你在市場上買紀(jì)念品時，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。另一方面，日本人認為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達 成協(xié)議。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結(jié)束。 小提示 8： 明確需優(yōu)先考慮的事：準(zhǔn)備在重要問題上盡可能少地讓步。在你看中了某幢房子而想買下的情況，如果其他人也對這 幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價錢并重新商議合同條款。 日常生活中常常會發(fā)生談判。 要點 ? 談判時，必須知道什么可以讓步、什么不可以。”當(dāng)然，在現(xiàn)實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。 ? 地方政府 ? 國家政府 ? 主管部門 ? 管理人員 小提示 7： 把代理人的職責(zé)劃分清楚。 ? 管理人員 ? 廠商 ? 客戶 ? 政府 ? 工會 ? 法律顧問 法律談判 這些談判通常是正式的并具有法律約束力。 ? 管理人員 ? 下屬 ? 同事 ? 工會 ? 法律顧問 商業(yè)談判 公司之間談判的動機通常是為了贏利。 大量管理資料下載 5 類型 舉例 參與方 日常 /管理類談判 這種談判涉及單位內(nèi)部問題 和員工之間的工作關(guān)系。它可以是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為什么談判。 A方 身體向搭檔傾斜 頭斜向搭檔 B方 搭檔之間的眼神交流 小提示 5： 當(dāng)談判開始時，要有做出讓步的準(zhǔn)備。 這些技能在日常生活和談判中非常實用。 小提示 3： 預(yù)見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準(zhǔn)備工作。 成功的談判不應(yīng)該產(chǎn)生失敗者與成功者，應(yīng)力圖讓雙方都取得滿意的結(jié)果。 如果一個人想從別人那里得到自己想要的東西，并準(zhǔn)備為之進行交易時，談判就開始了。內(nèi)容包括一些基本知識：怎樣設(shè)計戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當(dāng)談判破裂時做些什么以及怎樣利用第三方打破僵局、解決沖突。 大量管理資料下載 1 目 錄 引言 ................................................................ 3 第 1章 準(zhǔn)備談判 .................................................... 3 ............................................................ 3 ........................................................ 6 ............................................................ 8 ........................................................... 10 對手 ........................................................... 11 ........................................................... 15 ........................................................... 18 ....................................................... 19 第 2章 正式談判 ................................................... 22 ........................................................... 23 ........................................................... 24 ........................................................... 26 ........................................................... 27 ....................................................... 31 ........................................................... 32 ........................................................... 33 ....................................................... 35 第 3章 結(jié)束談判 ................................................... 36 ........................................................... 36 ................................................. 40 ........................................................... 41 ..................................................... 45 ......................................................... 46 ........................................................... 48 ........................................................... 49 自我能力評估 ........................................................ 51 大量管理資料下載 2 大量管理資料下載 3 談 判 技 巧 引言 談判就是當(dāng)事人想從對方獲得所需而進行協(xié)商的過程。這本書既面向談判新手，又會使經(jīng)驗豐富的談判高手受 益匪淺。如果沒有充分的準(zhǔn)備工作，談判就很難順利進行。 小提示 2： 時 刻記住，對于談判者來說，做十全十美的準(zhǔn)備是不可能的。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分準(zhǔn)備，要思維敏捷，善于變通。成功的談判所需 大量管理資料下載 4 的核心技能包括： ? 善于 界定目標(biāo)范圍，而且能夠靈活變通； ? 善于探索擴大選擇范圍的可能性； ? 充分準(zhǔn)備的能力； ? 溝通能力，即善于傾聽對方又能向?qū)χ魈釂枺? ? 分清輕重緩急的能力。注意每一位談判者的身體語言是如何支持他們的搭檔的。在商務(wù)談判中，每一個談判實例表現(xiàn)出一定的特征。例如，股東和董事會就公司經(jīng)營方針進行談判，工會和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。 ? 要求加班增加產(chǎn)出。 ? 就產(chǎn)品質(zhì)量和價格達成一致意見。 ? 與主管部門溝通（如反托拉斯機構(gòu)）。肯尼迪曾經(jīng)說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判。 一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。 ? 任何與你有關(guān)的事情同樣也與你的談判對手有關(guān)。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價錢，但如果你想買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。整個談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先予之。要達到這樣的效果，就必須明白什么是已方 大量管理資料下載 7 認為有價值而對方認為無價值的東西。例如，歐洲人和美國人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)日本人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來避免正面對抗。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變動。 在這個實例