【正文】 根據(jù)盤面信息，看出第五年可以生產(chǎn) 4 個 P1， 8 個 P2,3 個 P3，上年還剩余 1 個 P3 產(chǎn)品，為此本公司做法是： 1）參加訂貨會 /登記銷售訂單：本地 P1 投 0M，區(qū)域 P1 投 0M，國內(nèi) P1 投 1M，亞洲 P1 投 0M，國際 P1投 1M； 本地 P2 投 3M，區(qū)域 P2 投 1M，國內(nèi) P2 投 0M，亞洲 P2 投 1M，國際 P2 投 0M，本地 P3 投 1M，區(qū)域 P3投 1M，國內(nèi) P3 投 0M，亞洲 P3 投 0M，國際 P3 投 0M， ISO9000 認證： 1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（ 2 個 P2 2 個 P2 2 個 P3） 3 張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（ 2 個 P2 2個 P3） 2 張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（ 2 個 P1） 1 張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（ 2 個 P2） 1 張； 6)國際市場競爭：獲得軌跡（ 2 個 P1） 1 張。（ 3）第二季度 1)下 1 個 P1 和 2 個 P 1 個 P 3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個 R1， 4 個 R2,1 個 R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進行 P 2 個 P P3 生產(chǎn)（此時有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個 P 2 個 P 2 個 P3。（ 5）第四季度 1）申請貼現(xiàn)； 2）下 1 個 P1 和 2 個 P 1 個 P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個 R1， 4 個 R2， 1 個 R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進行 P 2 個 P P3 生產(chǎn)（此時有 4 條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2 個 P 2 個 P 1 個 P3。 2）本地市場競爭：獲得本地（ 2 個 P2 2 個 P2 2 個 P3 訂單） 3 張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（ 2個 P1 1 個 P3 訂單） 2 張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（ 2 個 P1 訂單） 1 張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（ 2 個 P2 2 個 P1） 2 張。（ 4）第三季度 1）下 1 個 P1 和 2 個 P2 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個 R1， 2 個 R2）； 2）再投全自動生產(chǎn)線 PL4； 3）開始新的生產(chǎn)：進行 P1 和 2 個 P2 生產(chǎn)；（此時有 3 條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 1 個 P 2 個 P2； 5）進行 P3 產(chǎn)品的研發(fā)。（ 6）年末 1）繼續(xù) 國內(nèi)、亞洲、國際市場和 ISO9000 與 14000 的認證的開拓； 2）第二年結(jié)束 —— 關(guān)帳（第一年末盤面 126M）。（ 3）第二季度 由于第三季度 一條 P2 生產(chǎn)線也將建成，所以我公司采取的措施是： 1）下 1 個 P1 和 1 個 P2 的生產(chǎn)原料訂單（即 2 個 R1， 1 個 R2）； 2）投資一條全自動生產(chǎn)線 PL3【（工廠 A—— 全自動 —— P2 產(chǎn)品） —— “ 追加 ” 】； 3）再投全自動生產(chǎn)線 PL2【再投生產(chǎn)線標簽 —— 選擇后】 ———————————— 確定； 4）開始新的生產(chǎn)：進行 P1 產(chǎn)品生產(chǎn)； 5）交貨給客戶：有 1 個 P1 成品，可以交貨。（ 5）第四季度 由于全自動 PL1 生產(chǎn)線在明年第一季度建成可生產(chǎn) P1 產(chǎn)品，所以我公司要做的工作是： 1）下 1 個 P1原料訂單：（ 1 個 R1）； 2）投資一條全自動生產(chǎn)線 PL2【（工廠 A—— 全自動 —— P2 產(chǎn)品） —— “ 追加 ” 】； 3）再投全自動生產(chǎn)線 PL1【再投生產(chǎn)線標簽 —— 選擇后】 ———————————— 確定； 4）繼續(xù)P2 產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。 （二）開始經(jīng)營 第一年（ 1）年初 在 CEO 也就是我的帶領(lǐng)下完成新規(guī)劃會議，以營銷總監(jiān)的建議為前提，根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)能力和資金的運作能力制定廣告費用，按照市場地位、廣告投放、競爭態(tài)勢、市場需求等條件分配客戶訂單，確定廣告費用，參加訂貨會 /登記銷售訂單，由于第一年沒有生產(chǎn)線，所以第一年不會有成品，只能放棄訂單，而又不得不投廣告費，所以我公司的做法是： 1）參加訂貨會 /登記銷售訂單：本地 P1 投 1M； 2）廣告投放后，選擇放棄訂單。 廠房選擇：選擇可以容納四條生產(chǎn)線的 A 廠房，因為前四年可以充分的利用 A 廠房 ，而且 A 廠房的購買價小于 B+C 廠房，租金也小于 B+C 廠房，在第一年末交租金之前，考慮購買。我非常感謝學(xué)校為我提供了這樣一個平臺讓我和大家一起去運用知識、嘗試經(jīng)營、積累經(jīng)驗。 ” 則表明務(wù)實也必須一步一步做起。 ” 縱觀古今中外，凡成大事者無不注重細節(jié)。在這點上，我們組成員犯下了一個比較大的錯誤，更多的時候是各部門內(nèi)部商議一個決定，然后等待 CEO 的決策。一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。要求管理團隊必須在謀求當期的現(xiàn)實利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負責(zé)的決策。通過學(xué)習(xí)，我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識和行動上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。不管犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會造成任何實際的經(jīng)濟損失。一將功成萬骨枯，這句話除了批判戰(zhàn)爭的殘酷性外， 還揭示了一個更加深刻的管理學(xué)問題 —— 那就是完全依靠管理實踐在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價是極其慘重的。要想有錢必須多賣出產(chǎn)品，要多賣出產(chǎn)品就要多上生產(chǎn)線、多上原料，要多上生產(chǎn)線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個環(huán)形結(jié)構(gòu)。因為經(jīng)營這樣一個 “ 企業(yè) ” 要有一種堅忍不拔的毅力，保證企業(yè)財務(wù)處于一種最佳狀態(tài)。需要溝通彼此的計劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。如果市場主管沒有對市場進行詳細的分析，就不知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和開拓什么市場；不知道開拓什么產(chǎn)品和市場，生產(chǎn)主管就無法排出正確的產(chǎn)量，也無 法判斷是否應(yīng)該更新生產(chǎn)線；不知道排產(chǎn)和生產(chǎn)線的具體情況，供應(yīng)主管無法正確的更新材料訂單；材料訂單計算的不精準，又直接關(guān)系到財務(wù)主管的現(xiàn)金預(yù)算狀況。一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)并有效的利用資源，調(diào)動團隊的積極性和隊友的熱情。最后，財務(wù)主管最應(yīng)該也是最基礎(chǔ)的一個職能，就是記好每一筆收入和支出，在這之中我深刻的體會到 “ 好記性不如爛筆頭 ” 這句話 ，雖然初期的都能記得住，但是兩年過后業(yè)務(wù)逐漸變多在好的記憶也是跟不上的。其次，在每個結(jié)束的時候，做好利潤表和資產(chǎn)負債表的填制并且對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，總結(jié)本的存在的問題。最后，我（財務(wù)主管）會根據(jù)以上的預(yù)算和在企業(yè)經(jīng)營中需要的各項預(yù)算費用做匯總，交給 CEO 做最后的決定和調(diào)整。第三次的經(jīng)營是正式的模擬了，這次我們分配好工作后第一件事情就是做預(yù)算。我被分配在U01 組中，在模擬中我擔任的是財務(wù)主管的角色。在這中間我對 ERP 有了一定的了解。作為生產(chǎn)總監(jiān)來說，不能說自己百分百的成功了，但自己覺得還是合格的。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財務(wù)總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預(yù)算做清楚。 我所擔任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)，對于產(chǎn)能的評估預(yù)測以及監(jiān)管和生產(chǎn)過程有著不可或缺的責(zé)任。 最后一年，投入的廣告量為 4M,拿到了 1 個訂單。因此本期仍沒獲利。因此本期仍沒獲利。由于所爭取的訂單數(shù)量只有一個，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時完成了訂單，但有一些庫存成品，企業(yè)未能獲利，虧損 7M。第一篇： ERP 沙盤實訓(xùn)報告 ERP 沙盤模擬實驗報告 —— 生產(chǎn)總監(jiān)篇 在本次的沙盤模擬中，我擔任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，同時，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結(jié)合市場預(yù)測及市場需求制定生產(chǎn)計劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進行設(shè)備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財務(wù)部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時完成訂單。對于相同狀況的企業(yè)，我們企業(yè)投放的廣告量偏少，但在頭一年的生產(chǎn)經(jīng)營里影響并不大。并且還有存貨，可見這次的廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。 在第四年的生產(chǎn)當中，雖然進入了區(qū)域市場，但由于本組判斷失誤，所以在廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。本年的廣告投入量為 10M,但運氣依然不好，只拿到了 1 個訂單，由于上年剩余成品，有幾個季度都是停工，但仍順利完成了訂單，但由于需要還短貸，因此本組還是處于不盈利狀態(tài)。雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學(xué)到了很多東西，我們組都覺得很高興。作為生產(chǎn)總監(jiān)首先要和營銷總監(jiān)溝通，對 本季生產(chǎn)的產(chǎn)品動向有一個大致的把握。隨著模擬的深入以及對整個流程的了解，在隨后幾年里漸漸能夠發(fā)揮最好，在產(chǎn)能的估算漸漸有了經(jīng)驗。 第二篇： ERP 沙盤實訓(xùn)報告 經(jīng)過了 3 個星期的 ERP 沙盤的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，我對這個 ERP 這門課程從最初的迷茫到初步的了解再到中級練習(xí)的狂熱探究最后到被這門課程深深地吸引。 在 ERP 模擬中總共有五個角色，分別為 CEO、財務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、生產(chǎn)主管。在課余時間里我對前兩次的失敗作了一次總結(jié)，然后制定了一些措施和方法。第三，銷售主管根據(jù)產(chǎn)成品的個數(shù)計劃廣告的投放量和市場開發(fā)、 ISO 認證的認證期和需要的花費。所以我認為做為財務(wù)主管，首先要對企業(yè)的總體預(yù)算有一個詳細的掌握。這一點就充分說明了對規(guī)則充分了解和預(yù)算的重要性。一個人無論你有多能干，始終不可能面面具到。在強調(diào) “ 各司其職 ” 的同時，還應(yīng)強調(diào)各個部門之間的 “ 團結(jié)與協(xié)作 ” 。而如何才能達到效用的最大，就必須做好各個角色之間的溝通和信任。 第二，勝不驕敗不餒。所