【正文】 理控制系統(tǒng)的變革必須同步 39 收 (權(quán)力集中 ) 死 (影響績效 ) 管理控制跟不上 亂 (運營失控 ) 放 (權(quán)力下放 ) 市場反應(yīng)速度慢 ?傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制 ?組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法 我國部分企業(yè)權(quán)責變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上 ?決策層次多，指揮鏈長 ?部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴重 40 目前 相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則 內(nèi)部控制要素 采購 存貨 驗收 生產(chǎn) 原材料 產(chǎn)成品 收付款 設(shè)備 工資 付款方向 維護 使用 報廢 41 各分公司對項目部的管控風格各異，但在不同程度都存在有較大的改進余地 一分公司 可改進之處：一分公司目前對項目的控制主要體現(xiàn)在對財務(wù)的控制上，各職能科室（除財務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項目的真實信息很難在分公司集中匯總 對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán)，由于項目部要對成本控制，項目經(jīng)理在用人上很謹慎 對財務(wù)的控制：分公司對項目部的成本控制很嚴，財權(quán)集中到分公司財務(wù) 對物品的控制：主要由項目部進行管理 對信息的控制：采取少數(shù)成員進行各項目巡查式監(jiān)控來達到獲取信息目的 二分公司 可改進之處：二分公司目前對項目的管理還有較大的提升空間 對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán) 對財務(wù)的控制：財權(quán)集中到分公司財務(wù)，分公司基本控制了項目部的重大采購權(quán) 對物品的控制：管理較亂，項目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 三分公司 可改進之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項目部，主要靠各項目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強分公司對項目的管控作用 對用人的控制：項目部有較大的用人權(quán) 對財務(wù)的控制：項目部有較大的財務(wù)控制權(quán) 對物品的控制：由項目部進行管理 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 42 有效的控制系統(tǒng)是一個全面的、動態(tài)的過程 說明 現(xiàn)狀 經(jīng)營過程 市場控制 ? 提供達到目標的激勵，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料 (如 :經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù) )相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進行調(diào)查與糾正。 54 獎酬指導(dǎo)思想 ? 向一線傾斜，拉開差距 關(guān)鍵獎酬因素 ? 崗位勞動 主管的獎酬管理能力 ? 遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平 績效考核制度 ? 沒有實行 職等結(jié)構(gòu) ? 職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標準 ? 項目人員：崗位重要性 職等與職責的連接 ? 沒有直接關(guān)系 薪酬標準體系（四種） ? 職能人員：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員 ? 項目人員 與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較 變動獎金 ? 基本按照固定金額，年底一次發(fā)放 調(diào)薪根據(jù) ? 工資標準：無固定調(diào)薪政策 ? 個人薪酬的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標準表，每 2－ 3年調(diào)整 連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù) ? 沒有實行 55 評述 ? 外部不公平： 1. 與改制企業(yè)相比，普遍偏低 2. 與仍屬國企企業(yè)相比，相對偏高 ? 內(nèi)部不公平： 1. 沒有體現(xiàn)崗位價值：同職等員工薪酬沒有差別 2. 沒有體現(xiàn)技能價值：新老項目經(jīng)理、大小項目的項目經(jīng)理薪酬一樣；新員工和有經(jīng)驗員工的薪酬差別僅僅是年功工資 ? 自我不公平： 1. 沒有建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系，干好干壞一個樣，干多干少一個樣 ? 年薪制：對公司高層實行年薪制是可行的，但對包括項目經(jīng)理在內(nèi)的其他人員實行年薪制是否合理還值得商榷 ? 設(shè)置項目管理職系，有一定的合理性，但沒有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系的框架，仍須完善 ? 職能體系有局限性：職能部門按事業(yè)單位體系，職等設(shè)置不合理，忽略了崗位職責 ? 從薪酬體系上忽視了職能部門 ? 獎金年底平均、一次發(fā)放，不合理 56 目前 一定的問題 環(huán)節(jié)一：總體薪酬 環(huán)節(jié)四：浮動薪酬 環(huán)節(jié)三：固定薪酬 薪酬水平不具市場競爭力 固定和浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級別的特點 薪酬沒有體現(xiàn)崗位的價值和個人的價值 浮動薪酬沒有與公司、部門和個人業(yè)績緊密掛鉤 環(huán)節(jié)二： 薪酬結(jié)構(gòu) 57 目前， ，無法吸引、保留優(yōu)秀的人才 主要問題 ?酬水平低于相應(yīng)市場水平 – 高層 管理人員 – 項目人員 – 職能科室人員 0 40000 80000 120000 160000 200000 一般工 程人員 項目各科 室負責人 施工隊長 項目經(jīng)理 江南路橋 工程總公 司 徐州公路 中國路橋 集團公路 二局三處 職能科室人員 職能科室負責人 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 江南路橋 工程總公 司 徐州公路 中國路橋 集團公路 二局三處 58 現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)沒有反映不同崗位具體工作的特點和責任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工 主要問題 浮動薪酬的比例沒有強調(diào)每個人所處的級別和所擔任工作的特點 ? 同級別的 職能人員 和項目人員的浮動收入比例很接近，沒有反映項目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績掛鉤的特點 ? 公司 高級別人員 和低級別人員的浮動收入比例很接近，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門業(yè)績掛鉤的特點 崗位級別 獎金比例 項目經(jīng)理 50% 科室主任 55% 項目人員 職能人員 薪酬 結(jié) 構(gòu) 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總經(jīng)理副總助理分公司經(jīng)理分公司副職科室主任 科室副職科室員工項目經(jīng)理項目副職施工隊長項目科長一線職工59 薪酬沒有體現(xiàn)崗位價值，同時在領(lǐng)導(dǎo)崗位有限的情況下，也不利于鼓勵員工在職務(wù)、技能和經(jīng)驗上的發(fā)展 崗位級別 年薪 總經(jīng)理 副總 助理 分公司經(jīng)理 分公司副職 科室主任 科室副職 科室員工 項目經(jīng)理 項目副職 施工隊長 項目科長 一線職工 ? 無法體現(xiàn)具體崗位的價值： – 分公司經(jīng)理高于總公司副總； – 職能性崗位和支持型崗位間沒有區(qū)別； – 市場價值差別大的崗位間沒有區(qū)別； – 總公司和分公司科室主任同處一職等； ? 無法體現(xiàn)具體員工的價值： – 所有同級別人員的工資水平均按照同一薪點，無法體現(xiàn)個人的能力和專業(yè)水平 ? 分級標準不統(tǒng)一： – 項目人員與職能人員走兩套體系 主要問題 60 年終獎金的確定沒有與業(yè)績掛鉤， 建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系 主要問題 個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司整體業(yè)績對個人總體收入的影響很小甚至沒有影響 ? 與個人業(yè)績不掛鉤：員工干好干壞、干多干少都憑覺悟 ? 與部門業(yè)績不掛鉤： 不能激勵員工主動配和工作，不利于培養(yǎng)員工團隊協(xié)作精神 ? 與公司業(yè)績不掛鉤：公司整體業(yè)績與個人總體收入的聯(lián)系很低，無法激勵員工將自己與 橋整體利益聯(lián)系在一起 最佳實踐 建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制 ?薪酬要與 業(yè)績評估結(jié)果 緊密相連 ?薪酬的變動比例要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次 ，增大激勵的效果 ?要充分利用包括薪酬在內(nèi)的 多種激勵機制 ，（如認同 \事業(yè)機會 \非物質(zhì)激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以達到激勵效果最大化 61 平均的激勵 等于 沒有激勵 缺少針對性 應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各部門不同的特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式 獎金一次性發(fā)放 年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度 平均對待 每月發(fā)檔案工資 效益工資年終獎金一次性發(fā)放 薪酬發(fā)放方式 各種補貼 激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性 目前公司雖已采取按年發(fā)放一部分獎金的形式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯。管理階層需要調(diào)查超出計劃的結(jié)果或者不正常的趨勢，辨認采購作業(yè)的目標無法達成的原因。 ? 公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴重流失，企業(yè)整體運作效率的低下。 28 …… ， 部門職能和崗位職責界定 也不合理，進一步弱化了管理控制能力 7 50 45 1 0 10 20 30 40 50 60 非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確 您認為各部門的責任界定？ 職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在 ? 總公司、分公司、項目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象 ? 職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大