【正文】 理控制系統(tǒng)的變革必須同步 39 收 (權力集中 ) 死 (影響績效 ) 管理控制跟不上 亂 (運營失控 ) 放 (權力下放 ) 市場反應速度慢 ?傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制 ?組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法 我國部分企業(yè)權責變化頻繁，關鍵原因是組織變革之后相應的控制手段跟不上 ?決策層次多，指揮鏈長 ?部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴重 40 目前 相互牽制原則 協(xié)調配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結構原則 內部控制要素 采購 存貨 驗收 生產 原材料 產成品 收付款 設備 工資 付款方向 維護 使用 報廢 41 各分公司對項目部的管控風格各異，但在不同程度都存在有較大的改進余地 一分公司 可改進之處：一分公司目前對項目的控制主要體現(xiàn)在對財務的控制上，各職能科室（除財務外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項目的真實信息很難在分公司集中匯總 對用人的控制：項目部有一定的用人權，由于項目部要對成本控制，項目經理在用人上很謹慎 對財務的控制：分公司對項目部的成本控制很嚴，財權集中到分公司財務 對物品的控制：主要由項目部進行管理 對信息的控制：采取少數(shù)成員進行各項目巡查式監(jiān)控來達到獲取信息目的 二分公司 可改進之處：二分公司目前對項目的管理還有較大的提升空間 對用人的控制：項目部有一定的用人權 對財務的控制：財權集中到分公司財務，分公司基本控制了項目部的重大采購權 對物品的控制：管理較亂，項目之間存在亂調設備的現(xiàn)象 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 三分公司 可改進之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權力基本下發(fā)項目部，主要靠各項目部的內部管理，應加強分公司對項目的管控作用 對用人的控制：項目部有較大的用人權 對財務的控制：項目部有較大的財務控制權 對物品的控制：由項目部進行管理 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 42 有效的控制系統(tǒng)是一個全面的、動態(tài)的過程 說明 現(xiàn)狀 經營過程 市場控制 ? 提供達到目標的激勵，指導和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料 (如 :經營數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù) )相互比較，分析它們之間的關系，然后再進行調查與糾正。 54 獎酬指導思想 ? 向一線傾斜，拉開差距 關鍵獎酬因素 ? 崗位勞動 主管的獎酬管理能力 ? 遵照公司規(guī)定，以維持內部公平 績效考核制度 ? 沒有實行 職等結構 ? 職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標準 ? 項目人員：崗位重要性 職等與職責的連接 ? 沒有直接關系 薪酬標準體系（四種） ? 職能人員：管理人員、專業(yè)技術人員及操作和服務人員 ? 項目人員 與本區(qū)域本行業(yè)內平均薪酬比較 變動獎金 ? 基本按照固定金額，年底一次發(fā)放 調薪根據(jù) ? 工資標準：無固定調薪政策 ? 個人薪酬的調整：根據(jù)職工技能和崗位工資標準表，每 2－ 3年調整 連接至績效考核的調薪依據(jù) ? 沒有實行 55 評述 ? 外部不公平： 1. 與改制企業(yè)相比，普遍偏低 2. 與仍屬國企企業(yè)相比，相對偏高 ? 內部不公平： 1. 沒有體現(xiàn)崗位價值：同職等員工薪酬沒有差別 2. 沒有體現(xiàn)技能價值：新老項目經理、大小項目的項目經理薪酬一樣；新員工和有經驗員工的薪酬差別僅僅是年功工資 ? 自我不公平： 1. 沒有建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系，干好干壞一個樣，干多干少一個樣 ? 年薪制：對公司高層實行年薪制是可行的，但對包括項目經理在內的其他人員實行年薪制是否合理還值得商榷 ? 設置項目管理職系，有一定的合理性，但沒有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系的框架，仍須完善 ? 職能體系有局限性：職能部門按事業(yè)單位體系，職等設置不合理，忽略了崗位職責 ? 從薪酬體系上忽視了職能部門 ? 獎金年底平均、一次發(fā)放，不合理 56 目前 一定的問題 環(huán)節(jié)一：總體薪酬 環(huán)節(jié)四：浮動薪酬 環(huán)節(jié)三：固定薪酬 薪酬水平不具市場競爭力 固定和浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級別的特點 薪酬沒有體現(xiàn)崗位的價值和個人的價值 浮動薪酬沒有與公司、部門和個人業(yè)績緊密掛鉤 環(huán)節(jié)二： 薪酬結構 57 目前， ，無法吸引、保留優(yōu)秀的人才 主要問題 ?酬水平低于相應市場水平 – 高層 管理人員 – 項目人員 – 職能科室人員 0 40000 80000 120000 160000 200000 一般工 程人員 項目各科 室負責人 施工隊長 項目經理 江南路橋 工程總公 司 徐州公路 中國路橋 集團公路 二局三處 職能科室人員 職能科室負責人 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 副總經理 總經理 江南路橋 工程總公 司 徐州公路 中國路橋 集團公路 二局三處 58 現(xiàn)有收入結構沒有反映不同崗位具體工作的特點和責任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工 主要問題 浮動薪酬的比例沒有強調每個人所處的級別和所擔任工作的特點 ? 同級別的 職能人員 和項目人員的浮動收入比例很接近，沒有反映項目人員的薪酬應更多地與其業(yè)績掛鉤的特點 ? 公司 高級別人員 和低級別人員的浮動收入比例很接近，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應更多地與公司和部門業(yè)績掛鉤的特點 崗位級別 獎金比例 項目經理 50% 科室主任 55% 項目人員 職能人員 薪酬 結 構 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總經理副總助理分公司經理分公司副職科室主任 科室副職科室員工項目經理項目副職施工隊長項目科長一線職工59 薪酬沒有體現(xiàn)崗位價值，同時在領導崗位有限的情況下，也不利于鼓勵員工在職務、技能和經驗上的發(fā)展 崗位級別 年薪 總經理 副總 助理 分公司經理 分公司副職 科室主任 科室副職 科室員工 項目經理 項目副職 施工隊長 項目科長 一線職工 ? 無法體現(xiàn)具體崗位的價值： – 分公司經理高于總公司副總； – 職能性崗位和支持型崗位間沒有區(qū)別； – 市場價值差別大的崗位間沒有區(qū)別； – 總公司和分公司科室主任同處一職等； ? 無法體現(xiàn)具體員工的價值： – 所有同級別人員的工資水平均按照同一薪點，無法體現(xiàn)個人的能力和專業(yè)水平 ? 分級標準不統(tǒng)一： – 項目人員與職能人員走兩套體系 主要問題 60 年終獎金的確定沒有與業(yè)績掛鉤， 建立業(yè)績導向的薪酬體系 主要問題 個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司整體業(yè)績對個人總體收入的影響很小甚至沒有影響 ? 與個人業(yè)績不掛鉤：員工干好干壞、干多干少都憑覺悟 ? 與部門業(yè)績不掛鉤： 不能激勵員工主動配和工作，不利于培養(yǎng)員工團隊協(xié)作精神 ? 與公司業(yè)績不掛鉤：公司整體業(yè)績與個人總體收入的聯(lián)系很低，無法激勵員工將自己與 橋整體利益聯(lián)系在一起 最佳實踐 建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制 ?薪酬要與 業(yè)績評估結果 緊密相連 ?薪酬的變動比例要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次 ，增大激勵的效果 ?要充分利用包括薪酬在內的 多種激勵機制 ，（如認同 \事業(yè)機會 \非物質激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以達到激勵效果最大化 61 平均的激勵 等于 沒有激勵 缺少針對性 應從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各部門不同的特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式 獎金一次性發(fā)放 年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度 平均對待 每月發(fā)檔案工資 效益工資年終獎金一次性發(fā)放 薪酬發(fā)放方式 各種補貼 激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性 目前公司雖已采取按年發(fā)放一部分獎金的形式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯。管理階層需要調查超出計劃的結果或者不正常的趨勢，辨認采購作業(yè)的目標無法達成的原因。 ? 公司內部管理的混亂，導致企業(yè)資金嚴重流失，企業(yè)整體運作效率的低下。 28 …… ， 部門職能和崗位職責界定 也不合理，進一步弱化了管理控制能力 7 50 45 1 0 10 20 30 40 50 60 非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確 您認為各部門的責任界定？ 職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在 ? 總公司、分公司、項目部都有因人設崗現(xiàn)象 ? 職能部門部門內部多人同處一崗，大