【正文】 貨量合不合理？亦即公司對(duì)于揀貨人員、設(shè)備產(chǎn)能的預(yù)估需不需要做調(diào)整？ 計(jì)算說(shuō)明 揀取能量使用率 = 訂單數(shù) 一天目標(biāo)揀取訂單數(shù) 工作天數(shù) 每人時(shí)平均揀取能力： ? 每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) ? 每人時(shí)扱取次數(shù) = 揀貨單位累計(jì)總件數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) ? 每人時(shí)揀取材積數(shù) = 出貨品 材積數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) 揀 貨 責(zé) 任 品 項(xiàng) 數(shù) 應(yīng)用目的 衡量揀貨員的工作負(fù)荷與效率是否得當(dāng)？ 計(jì)算說(shuō)明 每位揀貨員負(fù)責(zé)品項(xiàng)數(shù) = 總品項(xiàng)數(shù) 分區(qū)揀取區(qū)域數(shù) 指針意義 一般在面積過(guò)大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠(yuǎn)的情況下，我們可考慮采行「分區(qū)揀取」或「接力揀取」的揀貨策略。 □ 揀 貨 時(shí) 間 率 □ 每 人 時(shí) 平 均 揀 取 能 力 應(yīng)用目的 同時(shí)觀察此二指針，由如今所花費(fèi)的揀貨時(shí)間及運(yùn)作的揀貨效率來(lái)決定目前公司應(yīng)著手改善的方向。 計(jì)算說(shuō)明 每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) 每人時(shí)扱取次數(shù) = 揀貨單位累計(jì)總件數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) 每人時(shí)揀取材積數(shù) = 出貨品材積數(shù) 揀取人員數(shù) 每日揀貨時(shí)數(shù) 工作天數(shù) 指針意義 每人時(shí)平均揀取能力需同時(shí)考量「每人時(shí)平均揀取品項(xiàng)數(shù)」、「每人時(shí)平均揀取量」、「每人時(shí)揀取材積數(shù)」三指針。 短 缺 率 應(yīng)用目的 反映出貨作業(yè)的精確度。 計(jì)算說(shuō)明 顧客退貨率 = 顧客退貨數(shù) 出貨量 或 客戶退貨金額 營(yíng)業(yè)額 顧客折讓率 = 銷貨折讓數(shù) 出貨量 或 銷貨折讓金額 營(yíng)業(yè)額 □ 客 戶 取 消 訂 單 率 □ 客 戶 抱 怨 率 應(yīng)用 目的 檢測(cè)客戶滿意度。但若客戶眾多時(shí)，公司為了使有限之人力、物力做最有效之運(yùn)用，則不得不做重點(diǎn)管理。 計(jì)算說(shuō)明 訂單延遲率 = 延遲交貨訂單數(shù) 訂單數(shù)量 指針意義 公司營(yíng)運(yùn)的最終目的是要有能力繼續(xù)吸收更多的客戶與訂單，而影響訂單多寡的兩個(gè)主要因素不外乎價(jià)格與交運(yùn)能力。 狀況陳述 若盤點(diǎn)誤差數(shù)量過(guò)高 ( 在計(jì)算機(jī)記憶中有庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻無(wú)現(xiàn)品，或在計(jì)算機(jī)中記錄無(wú)庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻有現(xiàn)品 )，顯示公司對(duì)于庫(kù)存品的管理仍有很大缺失。 計(jì)算說(shuō)明 庫(kù)存管理費(fèi)率 = 庫(kù)存管理費(fèi)用 平均庫(kù)存量 呆 廢 料 率 ( 數(shù)量、金額 ) 應(yīng)用目的 用來(lái)測(cè)定物料耗損影響資金積壓狀況。 計(jì)算說(shuō)明 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 = 出貨量 平均庫(kù)存量 或 營(yíng)業(yè)額 平均庫(kù)存金額 指針意義 周轉(zhuǎn)率愈高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)期間愈短，表示用較少之庫(kù)存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。 □ 儲(chǔ) 位 容 積 使 用 率 □ 單 位 面 積 保 管 量 應(yīng)用目的 用以判斷儲(chǔ)位規(guī)劃及使用的料架是否適當(dāng)，以有效利用儲(chǔ)位空間。 可 供 保 管 面 積 率 應(yīng)用 目的 判斷儲(chǔ)區(qū)內(nèi)信道規(guī)劃是否合理。 計(jì)算說(shuō)明 碼頭使用率 = 進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間 碼頭月臺(tái)數(shù) 工作天數(shù) 每日工作時(shí)數(shù) ( 進(jìn)出貨車次裝卸貨 停留總時(shí)間可由表 1 與表 2 記錄中加總求得 ) 碼頭尖峰率 = 尖峰車數(shù) 碼頭月臺(tái)數(shù) □ 每人時(shí)處理進(jìn)貨量 □ 每人時(shí)處理出貨量 □ 進(jìn)貨時(shí)間率 □ 出貨時(shí)間率 應(yīng)用目的 評(píng)估進(jìn)出貨人員的工作分?jǐn)偧白鳂I(yè)速率，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。 步驟五 試行改善。好壞系來(lái)自比較，而比較的基準(zhǔn)有三： (1) 同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值 (2) 企業(yè)過(guò)去的狀況 (3) 目標(biāo)或預(yù)算 ２生產(chǎn)力指針的分析檢討 其分析檢討步驟如： 1. 發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn) 2. 確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn) 3. 探求原因 4. 尋求解決方式 ３改善的步驟及要點(diǎn) 步驟一 由問(wèn)題點(diǎn)中決定亟待解決的問(wèn)題。 因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指針將包含物流中心整體及個(gè)別作業(yè)部份，因若一味追求個(gè)別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會(huì)忽略個(gè)別作業(yè)績(jī)效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無(wú)法找出個(gè)別作業(yè)的潛在問(wèn)題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。 2 生產(chǎn)力評(píng)估的指針考量 我們?cè)谶M(jìn)行物流中心生產(chǎn)力評(píng)估時(shí)，所考量的指針形式包括：產(chǎn)出／投入、投入／產(chǎn)出、投入／投入、產(chǎn)出／產(chǎn)出四項(xiàng)。 3 生產(chǎn)力評(píng)估的目的 生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢(shì)，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到「經(jīng)營(yíng)合理化」的目標(biāo)。最后一章節(jié)即進(jìn)一步將已整理出的 100 項(xiàng)細(xì)部基本指針，整合推導(dǎo)出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個(gè)物流中心績(jī)效的代表性指針，讓公司主管清楚了解整 體作業(yè)面的運(yùn)作績(jī)效。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理并歸納原則要項(xiàng)。因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產(chǎn)力評(píng)估的研究重點(diǎn)擺在客觀的量化分析上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近 100 個(gè)細(xì)部評(píng)估指針，希望能涵括物 流中心營(yíng)運(yùn)的每個(gè)角落，以極細(xì)部的量化指針來(lái)對(duì)整個(gè)物流中心及其它物流廠家之營(yíng)運(yùn)作業(yè)進(jìn)行深入的評(píng)估診斷，并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來(lái)改善方向的建議。一般企業(yè)評(píng)估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無(wú)非是采取一些較主觀的手法來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)做評(píng)估，如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問(wèn)題，且往往無(wú)法適用于各個(gè)業(yè)者。 本書共分為六個(gè)章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產(chǎn)力評(píng)估的重要性，將生產(chǎn)力評(píng)估的意義、目的做 一介紹。而第五章節(jié)是本書的重點(diǎn)，一一針對(duì)各個(gè)量化指針?lè)治銎浯硪饬x、應(yīng)用目的、可能狀況及相對(duì)的改善方向，以供業(yè)者進(jìn)行評(píng)估改善的參考。 一般對(duì)于評(píng)估結(jié)果的要求不外乎希望達(dá)到「可靠性」與「有效性」兩目標(biāo)。投入部份即各項(xiàng)資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、半成品及各種服務(wù)行為。 3. 選出的指針要有助于問(wèn)題點(diǎn)的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改善的方向。 圖 6 物流中心基本作業(yè)流程 ２第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素 (1)以大多數(shù)物流中心的營(yíng)運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評(píng)估要素不外乎以下幾點(diǎn)： ? 設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個(gè)廠房空間設(shè)施是否已充份利用？ ? 人 員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無(wú)盡到自已最大能力？ ? 設(shè) 備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無(wú)發(fā)揮最大產(chǎn)能？ ? 貨品、訂單效益：衡量 貨品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？ ? 作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ ? 時(shí) 間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無(wú)掌握最佳時(shí)間？ ? 成 本 力：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？ ? 品 質(zhì) 力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無(wú)達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？ (2) 選定各作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素 ﹝ 進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 空間利用 (設(shè)施空間生產(chǎn)力 ) 人員負(fù)擔(dān) (人員生產(chǎn)力 ) 設(shè)備稼動(dòng) (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 時(shí)間耗費(fèi) (時(shí)間生產(chǎn)力 ) ] [ 儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 設(shè)施空間利用度 (設(shè)施空間生產(chǎn)力 ) 存貨效益 (貨品、訂單效益 ) 成本 (成本力 ) 呆廢料情況 (品質(zhì)力 ) ] [ 盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 盤點(diǎn)品質(zhì) (品質(zhì)力 )] [ 訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 訂單效益 (貨品、訂單效益 ) 客戶服務(wù)品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 人員效率 (人員生產(chǎn)力 ) 設(shè)備稼動(dòng) (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 揀貨策略 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時(shí)間效率 (時(shí)間生產(chǎn)力 ) 成本耗費(fèi) (成本力 ) 揀貨品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 人員負(fù)擔(dān) (人員生產(chǎn)力 ) 車輛負(fù)荷 (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 配送規(guī)劃 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時(shí)間效益 (時(shí)間生產(chǎn)力 ) 配送成本 (成本力 ) 配送品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 采購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 采購(gòu)成本 (成本力 ) 進(jìn)貨采購(gòu)品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要項(xiàng)： 空間效益 (設(shè)施