【正文】 履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 對 部 門內(nèi) 所有 業(yè)務(wù) 能 夠 深入地指 導(dǎo) 、支援下 屬 。 是推 進 部 門內(nèi)實質(zhì) 性 業(yè)務(wù) 的推 進 及 領(lǐng)導(dǎo) 者。 ①是否有通 過內(nèi) 外部 現(xiàn) 象及 環(huán) 境分析， 預(yù)測 未 來 的能力 ? ②能否根據(jù) 預(yù)測 ，正確地掌握 組織課題 ，提出 解 決 方向和 對 策 ? ③ 對沒 有 預(yù)測 到的 問題 是否也能 夠 掌握原因， 提出解 決 方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ①能否正確理解上司的指示或命令， 導(dǎo) 出解 決 方案 ? ② 對 突 發(fā) 或 復(fù)雜 困 難 的事件，是否也能 夠 作出 恰 當 的判 斷 ? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設(shè)定能力 ) 設(shè)定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 2. 能力 評 價 能力 評 價 項 目和比重 ◇表 現(xiàn) 力 /交涉力 (管理 統(tǒng)帥 力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務(wù) 知 識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判 斷 力 ◇ 企 劃 力 (戰(zhàn) 略 設(shè) 定能力 ) ◇ 業(yè)務(wù) 履行 (促 進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評 價副科 長 及以下人 員 的能力 時 ， 應(yīng) 考 慮 其 職級 情 況 。 177。 ? 加減分評價尺度 177。 4) 在 組織 成果中所占的比重 5) 目 標 合 議時 可 預(yù)測 的 內(nèi) 外 條 件 (商 權(quán) 、 競爭 社 動 向、相 關(guān) 法律 變 化等 ) 6) 關(guān) 系 舉 例 來說 ，有的人使用大量的人力和 預(yù) 算 達 成目 標 ，而有的人 節(jié)約 很多 人力和 預(yù) 算 達 成目 標 ， 這樣 的 話兩個 人的 評 價 應(yīng) 有差 別 。 ◇ 「 難 易度和 貢獻 度」 評 價基準大體上適用以下 標 準， 具體 評 價尺度由各部 門 自行 設(shè) 定 設(shè) 定、 實 施。” “目 標達 成的最 終 目的是要提高 對組織 成果的 貢獻 度。 給 被 評 價者 賦 予 怎樣 的任 務(wù) (業(yè)務(wù) 目 標 )就意味著 評 價者已 經(jīng)對 被 評 價者的能力 進 行了 評 價。 ◇ 評 價者 (直 屬 上 級 )的指 導(dǎo) 、支援。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設(shè)定 運營。 組織別評價 ◇ 以 個 人 別絕對評 價 結(jié) 果和 組織別 相 對評 價 構(gòu) 成比 為 基準，確定 個 人 別 最 終評 價 等 級 ? .科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 副科 長 及以下 : 部 門 人才 開發(fā) 委 員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) 價方法 １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (評價 ) ?業(yè)務(wù)目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務(wù)知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務(wù)履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ? 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài) 度 評 價 項 目基準全 職級 相同。） 相對評價程序 ◇ 評 價者 對 被 評 價者 個 人 別 根據(jù)目 標達 成 度 實 施 絕對評 價，得出最 終 的 評 價得分 和排名序列。 ② 評 價者 調(diào)動時 1) 評 價要素 別評 價者及 評 價 調(diào) 整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直 屬 上 級 40% 次上 級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務(wù)目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 (總經(jīng) 理，副 總 ,部 門長 ,部 長 ) ◆副科 長 及以下 : 部 門別 人才 開發(fā) 小委 員會 (部 長 ，科 長 ) 價者 １４ 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% 業(yè)績加減分（ ≤1 ） 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% 員 工 評 價 制 度 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以『評價尺度標準』為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標 水準為原則。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性構(gòu)筑活動進行得很好。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 ◇ 評 價者 : 因突然的 環(huán) 境 變 化使本部 門 的 業(yè)務(wù) 目 標發(fā) 生 變 化或者 需要 調(diào) 整目 標 水準等 時 , 直接上 級 考 慮 整體 業(yè)務(wù)進 度情 況 ， 通 過 跟 評 價者 討論 ，適 當 追加 業(yè)務(wù) 及 調(diào) 整 個 人 別 目 標 等， 集中力量 達 成目 標 。 設(shè) 定 個 人目 標 水準 時 要考 慮 的目 標達 成和要求 個 人的力量， 通 過與 直 屬 上 級討論 ，使目 標 水準具有挑 戰(zhàn) 性和合理性。 ② 詳細 管理目 標 : 把 達 成 評 價目 標時 的重點或者需要集中力量 進 行管理的部分 設(shè) 定 為詳細 管理目 標 。 具體 可 測 定 可 實現(xiàn) 具有 現(xiàn)實 性 期限明了 Ⅰ . 評 價程序 概 要 ８ 員 工 評 價 制 度 2)目 標設(shè) 定 詳細 方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。 （１）為了理解績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。 每年的評價匯總報告作成保管。 ３ 晉升 在依據(jù)職能職級制度進行晉升晉級工作時，應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。 ２ 個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)。當年度評價結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評價結(jié)果的平均 。在遵循“誰負責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價項目可根據(jù)公司實際情況作適當取舍。 第六條 績效評價的基準 績效評價是按照一定的基準及相應(yīng)的要求和水平進行的。員 工 評 價 制 度 —— 致力于業(yè)績的持續(xù)改進 員 工 評 價 制 度 員 工 評 價 制 度 目 錄 ■ 員工評價制度圖示 ■ 員工績效評價制度 ■ 公司職級體系 ■ 事務(wù)職評價細則 Ⅰ . 評價程序概要 Ⅱ . 詳細評價方法 Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 Ⅳ .評價實施基準 1 .評價實施程序 ■ 個人評價表（科長及以上） ■ 個人評價表（副科長及以下） ■ 技能職評價細則 Ⅰ .評價對象及要素 Ⅱ .評價項目 ■ 個人評價表（技能職） ■ 特殊職評價細則 Ⅰ .評價對象及要素 Ⅱ .評價細則 ■ 個人評價表（特殊職） 員 工 評 價 制 度 員工評價制度 事務(wù)職評價細則 技能職評價細則 特殊職評價細則 績效評價的基準 績效評價的實施 績效評價的分類 績效評價結(jié)果的應(yīng)用 評價者訓(xùn)練 評價結(jié)果的存檔和查閱 附則 總則 評價表 科長及以上 評價表 副科長及以下 科技能職評價表 特殊職評價表 科技能職評價表 支援部及其他技能職評價表 1 員工評價制度圖示 員 工 評 價 制 度 員工績效評價制度 （一）總則 第一條 目的 1 本制度旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行員工績效評價工作。 ４ 部門別評價 —— 按照ＬＧ化學(xué)對ＬＧ甬興的評價，總經(jīng)理各部門進行的評價 （二）績效評價的基準 第四條 績效評價的種類 依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類： 1 事務(wù)職評價 2 技能職評價 3 特殊職評價 2 員 工 評 價 制 度 第五條 績效評價的項目及權(quán)重 績效評價的評價項目，依據(jù)不同的評價類別，設(shè)置不同的評價項目，賦予相應(yīng)的權(quán)重。 2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設(shè)定不同的實施頻度和評價時間，具體如下： 評價類別 實施頻度 評價時間 事務(wù)制評價 一年一次（有不定期的中間檢查） １２月下旬 技能職評價 每季度一次（每季只評分不定等級） 每季最后一個月下旬 特殊職評價 每月一次（每月只評分不定等級） 下月上旬 第九條 評價者與被評價者 1 評價者 評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職務(wù)類別工作未滿 6各月者，不進行當年度評價。 ３ 評價者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實作出評價。 第十二條 評分方法與評價等級 １ 個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設(shè)置不同的評分方法。 ２ 調(diào)動調(diào)配 管理者在進行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效評價的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。由評價擔(dān)當機構(gòu)保管所有評價表。 ２ 為了達到以下目的，也必須進行考核者訓(xùn)練。 公司目標 科室目標 個人別目標 ◇科室 別 目 標 及 評 價尺度 樹 立、合 議 (部 長 ? 科 長 ) ◇ 個 人 別 目 標樹 立及合 議 (科 長 ? 副科 長 、社 員 ) ◇ 業(yè)績樹 立 (事 業(yè)計劃 )及確定 部門目標 ◇部 門別 目 標 及 評 價 項 目、 項 目 別評 價尺度 樹 立及合 議 (總經(jīng) 理 ? 廠長 、部 門長 ? 部 長 ) ※ 目 標設(shè) 定 5項 基本原 則 (原 則 ) ※ 公司目 標 =Σ 部 門 目 標 =Σ 科室目 標 =Σ 個 人 別 目 標 使目 標與戰(zhàn) 略相 連 通 過 公司 – 戰(zhàn) 略 課題 – 目 標設(shè) 定 達 成成果及培 養(yǎng)計劃 等 全 盤計劃樹 立活 動 ， 進 行 設(shè) 定。 評 價 項 目一般不宜超 過 5項 。 ④ 達 成目 標 水準 : 盡 可能量化 , 定性表述 時盡 可能明確地定 義 。 ※ 目 標設(shè) 立后的 檢查 要點 ! 對 比原 則時 ，目 標項 目是否適 當 ? 組織 目 標與個 人目 標 的 連貫 性如何 ? 目 標項 目的 個數(shù) 是否適 當 ? 目 標 是 嗎 ? 評 價 項 目 別評 價尺度是否具有客 觀 性 ? 評 價尺度 對 比部 門別 所需一般性 職級別 能力水準 時 是否適 當 ? ９ 員 工 評 價 制 度 ※ 制作目 標設(shè) 定事例 . ① 評 價項 目 ② 詳細 管理目 標 ③ 權(quán) 重 ④ 評 價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 3