主生產計劃與物料控制基礎-全文預覽
【正文】 有。 。 :25:1523:25Mar2331Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 。 A想了一下覺得不劃算，又花 500塊買了回來， 600塊賣給了C。 四、生產部門的改善對策 源自生產部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當； 物料管理的七種方式 純訂單毛需求（Ａ /Ｒ）、定期訂購、定量訂購、復倉、安全存量、ＭＲＰ物料需求規(guī)劃以及 JＩＴ看板 再訂模式 ? MRP Material Requirement Planning 物料需求規(guī)劃 ? ROP（ Reorder Point再訂購點）當庫存降低到再訂貨點以下時，系統(tǒng)將產生需求，計劃訂單量為固定 /經濟批量指定的數量。 生產異常的反應 ① 訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或完成率時，應立即發(fā)出異常報告； 生產進度異常因應對策表 異常項目 異常現(xiàn)象 因應對策 計劃不當 (應排未排 ) 影響生產及交貨 /通知相關部門 應生產未生產 影響生產進度 3天具體反應 應完成未完成 應入庫未入庫 影響出貨 補生產 (尾數 ) 影響出貨 交期延誤的原因探討 ? 接單管理不良，緊急訂單多； ? 產品技術性變更頻繁； ? 物料計劃不良； ? 制程品質控制不良； ? 設備維護保養(yǎng)欠缺； ? 排程不佳； ? 能力、負荷失調。 能力需求計劃 能力（人 /機） =一個計劃周期內的開工日數 每天平均實際工作時間 開工率 人員或機械（臺）數 人員開工率 =出勤率 （ 1間接作業(yè)率） 機械開工率 =開機率 （ 1故障率） 能力負荷 依產品別、制程別計算出負荷； 依機械（人員）別、制程別作負荷合計； 進行負荷、能力的比較、分析； 對負荷、能力進行調整，使之一致。一般情況是，生產比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產不太穩(wěn)定的單件小批生產企業(yè)則可考慮采用較短的間隔期。如圖所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 實施計劃 準備計劃 預測計劃 實施計劃 準備計劃 預測計劃 預測計劃 準備計劃 實施計劃 2023年 5月 編制 2023年 6月 編制 2023年 7月 編制 6月 7月 8月 9月 10月 …… 滾動計劃 VS靜態(tài)計劃 滾動計劃法的優(yōu)點 : ① 把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。 各時區(qū)、時界的關系 滾動主生產計劃 每經過一段固定的時期（滾動期）便根據變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。 計劃應是綜合考慮各有關因素的結果； 必須是有能力基礎的生產計劃； 計劃的粗細必須符合活動的內容； 計劃的下達必須在必要的時期。主生產計劃是一個重要的計劃層次。 生 產計劃 的 目標 ? 同時達到最大化。 流程型生產的特點：工藝過程是連續(xù)進行的，不能中斷，工
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1