【正文】 單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。特別是，多技能作業(yè)員和組合 U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。 ? 多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回 U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。 ? U型單元連結(jié)而成的“組合 U型生產(chǎn)線”，可以簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。 ? 豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過艱苦努力，成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從 1945年至 1954年的 3小時(shí)縮短為 1970年以后的 3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在 10分鐘之內(nèi)完成。 ? 縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。 ? 總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體 。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。 ?ＴＰＳ提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把“不必要的動作”變成“有效的動作” ，使職工專心于有價(jià)值的作業(yè)。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 四、ＴＰＳ的７個(gè)不必要的流程 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 不必要的過量生產(chǎn) 不必要的業(yè)務(wù)等待 不必要的庫存 不必要的搬運(yùn) 不必要的動作 不必要的作業(yè)設(shè)計(jì) 不必要的再加工 五、過量生產(chǎn) —— 豐田最不必要的流程 造成企業(yè)過量生產(chǎn)的原因是多方面的，但主要有以下兩點(diǎn)： 一是企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，具有多余的職工和設(shè)備，有能力進(jìn)行過量生產(chǎn)； 二是企業(yè)為了保障對設(shè)備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬一事情時(shí)的產(chǎn)品需求，從而需要一部分過量生產(chǎn)以備不時(shí)之需。如生產(chǎn)作業(yè)加的提取零部件作業(yè)、分步作業(yè)；物流作業(yè)中的搬運(yùn)空裝載板，定期地進(jìn)行整理，解開進(jìn)貨等。企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。 二、產(chǎn)品成本分析 產(chǎn)品成本依制造方法和運(yùn)輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 一、 TPS對利潤的理解 ： 利潤＝（售價(jià)一成本）數(shù)量 根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤可以采取以下幾種途徑： 一是提高產(chǎn)品售價(jià)。 ?從大量生產(chǎn)方式發(fā)展到多樣少量的生產(chǎn)方式，以豐田生產(chǎn)方式為代表的日本生產(chǎn)方式，現(xiàn)已經(jīng)成為世界性生產(chǎn)方式的主流 世界生產(chǎn)方式的變遷 豐田詞典 TPS：豐田生產(chǎn)方式，簡單的說，它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間從而提升企業(yè)競爭力的方式 JIT： JUST IN TIME 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，它不采取預(yù)測性或者計(jì)劃性生產(chǎn)，僅在接到客戶訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式，數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r(shí)間之前組織生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險(xiǎn) KAIZEN：連續(xù)不斷的改善，這理念致力于把看得見的浪費(fèi)最大程度的消滅，同時(shí)把看不見的浪費(fèi)也最大程度消滅，員工被各種方式激勵參與生產(chǎn)方式的持續(xù)改善 PDCA：計(jì)劃（ PLAN），行動（ DO），檢查（ CHECK）， 實(shí)施（ ACTION） 豐田的基本理念 “為客戶提供更好的產(chǎn)品” 一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”； 二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品 。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的 TPS. 豐田生產(chǎn)模式基本介紹 ? 豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的「浪費(fèi)、不合理、不均衡」開始，積極開發(fā)、進(jìn)行各種以「改善」為核心的制造變革活動，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體質(zhì)與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應(yīng)適時(shí)適量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造到銷售的時(shí)間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化的競爭優(yōu)勢； ? 豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近 60 年，以及時(shí)化及自働化兩大概念所發(fā)展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以改善為核心的降低成本活動。 ──豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一 大野耐一 豐田語錄 打造學(xué)習(xí)型組織 我們把錯誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會，錯誤發(fā)生時(shí)，我們不咎責(zé)個(gè)人，而是采取改正行動，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識。 ──豐田汽車總裁 張富士夫 豐田語錄 加速流程 從一開始，豐田就認(rèn)為，誰都能雇用機(jī)械師、工程師，誰都能雇用這個(gè)、買下那個(gè)，但是，在建造一部車之前，豐田應(yīng)該先使建造一個(gè)模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。于是，藉由不斷改善，或應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識 。不帶任何成見地到現(xiàn)場實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個(gè)問題重復(fù)問“五個(gè)為什么” 。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的 8倍，他就想到人的能力不該有 8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個(gè)工人再干一臺機(jī)床。亨利福特在 1913 年開始使用運(yùn)輸帶生產(chǎn)線大量生產(chǎn) T 型車， 成就了通用與福特兩汽車公司，在 1960 年代成為世界汽車的霸權(quán)王國。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。 豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、人才育成等）擴(kuò)大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外