【正文】 ，將這些不合格品送回前工序。規(guī)則２的附加規(guī)則是：⑴、生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。巡回混載方式”由供貨商來使用。（三）、“豉(chi∨)蟲”和“定時對實施規(guī)則1時重要的。因為規(guī)則1必須對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。四、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法只注意訂貨的時間即可1． 發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。⑻ 如果在這個工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領(lǐng)取。⑷ 在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。這個時候，正是摘下來的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領(lǐng)取。當(dāng)零件領(lǐng)取到掛三角看板的位置時，表示必須開始生產(chǎn)了。相當(dāng)于生產(chǎn)指示看板。進貨循環(huán)162表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。這個看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時使用的看板。生產(chǎn)好的曲軸放到零部件堆放場的F2618處。這種零件盒的型號是B型。 領(lǐng)取看板是后工序向前工序領(lǐng)取的零部件的種類、數(shù)量。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計劃時，只需要將變更傳達到最終裝配線上就可以了。因為只向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。九、改善活動—豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)條件在QC小組提出改善方案第二部 子系統(tǒng)——豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造第二章 看板方式的技術(shù)與應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。由于每個作業(yè)人員都在循環(huán)時間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實現(xiàn)了生產(chǎn)線的同步化。與此相反，有關(guān)每天生產(chǎn)量和循環(huán)時間的信息，在全廠基本計劃的實施中準(zhǔn)備并事先作出指示。于是，各工序的負責(zé)人決定該工序為了在一個循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品需要幾名作業(yè)人員。首先，從需求方面決定一個月的必要生產(chǎn)量。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”（類似“人機圖”—人與設(shè)備的組合圖）；另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內(nèi)公布。 由于成了多能工，每個作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。這樣的做法，優(yōu)點如下： 因為是讓各種產(chǎn)品一個一個地流動，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時間（生產(chǎn)時間）。六、有效設(shè)計設(shè)備布局（一）變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員在“多工序操作”的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設(shè)備。為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時間，重要的是在設(shè)備運行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。因為實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程時間（從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時間間隔）。由此，各個子裝配線（主要部件組裝線）上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動。（二）怎樣通過看板傳遞信息（三）如何應(yīng)對減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)（一）與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進行生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化,不管是對利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動力、設(shè)備的閑置時間和在制品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件?？窗逋ǔ２捎醚b入長方形塑料袋里的卡片的形式。 看板方式有以下前提條件支撐： 生產(chǎn)的均衡化 作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的縮短 設(shè)備布局的籌劃 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化 自ㄒ動化 改善活動三、 看板方式（一）看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法。也就是說，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時候到前工序領(lǐng)取必需的零部件?？梢赃m應(yīng)需求變化的數(shù)量管理：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系二、準(zhǔn)時生產(chǎn)（一）從相反的方向觀察生產(chǎn)流程如果準(zhǔn)時生產(chǎn)在全公司得以實現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。四種手段：為了縮短生產(chǎn)過程時間的“均衡生產(chǎn)方式”。為了實現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段：四種方式： 保障準(zhǔn)時生產(chǎn)的“看板方式”。自ㄒ動化，就是自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。次要目標(biāo)不實現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實現(xiàn)；主要目標(biāo)不實現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。要實現(xiàn)這個基本目標(biāo)，還要實現(xiàn)三個次要目標(biāo)； 能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。因此，抑制生產(chǎn)過剩時極其重要的。 第四層次是如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 給每位搬運工購買一臺叉車； 為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當(dāng)數(shù)量的工時； 需要用計算機管理庫存的人員。（二）、消除制造過剩的浪費降低成本產(chǎn)品成本的增加第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力的存在）：過多的人員 過剩的庫存 過剩的設(shè)備產(chǎn)品成本降低 設(shè)備折舊費和間接勞務(wù)費等的增加勞務(wù)費降低間接制造費降低第四層的浪費；多余的倉庫多余的搬運工多余的搬運設(shè)備多余的庫存管理、質(zhì)量維護人員使用多余的計算機消除第三層、第四層的浪費以作業(yè)的再分配減少人員利息支出（機會成本）增加第三層次的浪費（過剩庫存的浪費）消除制造過剩浪費等待時間顯在化第二層次的浪費（最大的浪費）制造過浪費（工作進展過度）用能銷售的速度來制造 好途徑 壞途徑多余的勞務(wù)費多余的折舊費多余的利息支出 圖 消除浪費降低成本的過程豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費降低成本。降低成本的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費現(xiàn)象，進而降低成本。為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標(biāo)。而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務(wù)費用。 第三層次是過剩的庫存的浪費。削減浪費應(yīng)該先從第一層次開始，第一層次的重點為削減過剩的人員。（三）數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標(biāo)。這三個目標(biāo)是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標(biāo)如果不能影響于其他次要目標(biāo)以及降低成本的主要目標(biāo)的話，也是不能實現(xiàn)的。（四）準(zhǔn)時生產(chǎn)和自動化豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時生產(chǎn)和自ㄒ動化準(zhǔn)時生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。準(zhǔn)時生產(chǎn)、自ㄒ動化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。 為了推進全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式”。削減存庫量準(zhǔn)時生產(chǎn)看板方式均衡生產(chǎn)同步化生產(chǎn)線下的一個流生產(chǎn)修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多能工設(shè)備布局削減作業(yè)轉(zhuǎn)化時間職能管理小批量生產(chǎn)自ㄒ動化質(zhì)量保證尊重人格提高作業(yè)人員士氣縮短生產(chǎn)過程時間作業(yè)人員人數(shù)彈性化（少人化）增大收益全公司的QC削減作業(yè)人員人數(shù)通過徹底排除浪費降低成本低增長經(jīng)濟下的利潤增加 為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”。所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。（二）支撐生產(chǎn)方式的六大措施 在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話（各工序設(shè)備布局設(shè)計上的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化沒有實施的話），即便引進了看板方式，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)也是很困難的。另一方面，與此相對應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。在這種“拉動方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和勞動力。所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。 如果所有的工序都遵循循環(huán)時間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問題。最重要的一點，把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”和“外部轉(zhuǎn)換”明確地區(qū)別開來，盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”變成“外部轉(zhuǎn)換”。（二）可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時間這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個流”的生產(chǎn)和搬運。 如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強了對自身工作的滿足感。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過兩種票證來表示。循環(huán)時間，用以下兩個公式算出。一天的必要生產(chǎn)量各生產(chǎn)部門分別在前一個月的后半月從計劃中心部門得