【正文】 復雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 2. 雖然長期以來為適應經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機制上存在比較明顯缺陷 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導致利潤逐年下滑 ， 導致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 缺乏充分的信息支持 ， 極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽 ， 使決策缺乏充分的分析論證 ， 公司管理的決策信息化任重而道遠 。 同時由于大多數(shù)部門目標的制定 、 認識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 集團也存在同樣的問題 。 3. 與此同時 ， 酒業(yè)作為集團的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn) ， 并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性 ，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。 2. 與上述業(yè)務對應有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。 目標 進取性 戰(zhàn)略中心 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 5頁 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設計 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時 ， 將公司的業(yè)務重點向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移 。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設計。項目工作的總體目標是借鑒先進企業(yè)集團的組織經(jīng)驗，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責權(quán)，保證戰(zhàn)略實施。呈沱牌公司 組織結(jié)構(gòu)設計與人力資源管理 咨詢方案 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 2023/11/20 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 1頁 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項目背景 第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則 第四部分 集團組織結(jié)構(gòu)設計 第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設計 第六部分 決策流程設計與運行控制 第七部分 部門職責與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 2頁 項目背景與目標 四川沱牌集團公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè) —— 酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。 本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結(jié)構(gòu)進行相應調(diào)整和部分重新設計。 戰(zhàn)略決定組織。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 4頁 戰(zhàn)略如何決定組織 戰(zhàn)略的維度 一個戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。 1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關性，因為短期內(nèi)后者的基礎仍然是酒精釀造。 3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務的公司，在管理層級上顯得混亂無序。 2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離 ， 集團公司整體運作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起 ， 造成了集團公司的戰(zhàn)略研究 、 產(chǎn)業(yè)擴張 、 多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮 ， 整個集團運作無序 ， 甚至由于重股份 、 輕集團 ， 集團幾乎接近于一個虛設機構(gòu) 。 1. 計劃作為管理的最主要職能 ， 在沱牌股份公司的組織設置中沒有得到體現(xiàn) 。 3. 另外 ， 由于缺少綜合計劃部門 ， 各部門的工作計劃性不強 ， 缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡 ， 增多了部門間的沖突 。 2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責的管理體制 ， 各職能部門分屬不同的主管領導 ， 加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門 ， 致使各部門間缺乏有效的信息溝通 ， 決策的盲目性較大； 3. 公司沒有專門的信息機構(gòu) ， 信息量十分有限 ， 更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡 ，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應有的重視 。 2. 原有銷售公司的組織中 ， 幾乎沒有全面的市場營銷職能 ， 市場發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場開發(fā)科 、 信息督導科 ， 僅承擔部分營銷功能 ， 營銷規(guī)劃 、 營銷策略 、 營銷管理等職能都沒有配備相應科室 。 1. 部門設置帶有明顯的計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負責制 、 設立勞動人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應環(huán)境的新發(fā)展 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 13頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機制不科學 ， 組織制度執(zhí)行不力 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會同時破壞制度 。 2. 設置控制優(yōu)化管理業(yè)務流程的 組織結(jié)構(gòu) 。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 15頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向 1. 理順關系，建立規(guī)范的組織體制 ? 集團對下屬公司的管理控制體制 ? 股份公司的組織經(jīng)營體制 2. 建立集團和股份公司的科學決策機制 ? 決策系統(tǒng) ? 信息支持系統(tǒng) 3. 建立集團和股份公司的目標控制機制 ? 成本控制 ? 質(zhì)量控制 4. 建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 16頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。 5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 18頁 集團組織結(jié)構(gòu) 四川沱牌集團有限公司 資財部 人力資源部 辦公室 審計部 四川沱牌藥業(yè)有限公司 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 董事會 投資管理公司 四川沱牌物業(yè)公司 發(fā)展規(guī)劃部 利潤/成本中心 投資中心 上海復旦沱牌生物技術公司 酒業(yè) /農(nóng)業(yè)板塊 （利潤中心） 藥業(yè) /生物板塊 （利潤中心） 沱牌大酒店 四川沱牌糖酒公司 四川六朵金花酒業(yè)有限公司 四川中國酒城股份有限公司 四川晶樽包裝有限公司 四川天華包裝有限公司 四川沱牌公司玻璃廠 四川沱牌包裝制品有限公司 物業(yè)板塊