【正文】 略” 從活動系統(tǒng)的角度來看策略 ，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu) 、 系統(tǒng)和流程必須針對策略而定 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源 ， 是一種誤導的做法 。波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個體來得重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動的力量最適化 ， 每天從三個倉庫補充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。波特談“策略” 第三種整合可稱為力量的最適化 。波特談“策略” 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝 ， 提供給旅館使用 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 管理者不再關(guān)注企業(yè)整體 ，轉(zhuǎn)而強調(diào)核心能力 、 關(guān)鍵資源與成功因素 。 而另一項活動對顧客的價值也可因為其他活動而提高 。波特談“策略” 整合能夠創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 競爭優(yōu)勢與持久性 : 定位的選擇 ， 不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動 、 如何組成個別的活動 ， 以及決定活動之間的相互關(guān)系 。 策略是在競爭時有所取舍 。波特談“策略” 過去十年來 ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運效益 ， 他們逐漸認為不必取舍最好 。 品質(zhì)不見得都是免費的 。 它因為試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價 。 附錄一 策略大師萬可 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會讓員工陷入無所適從的困惑中 。 IKEA愈是將活動設(shè)計成顧客自行組裝 、 載運家具以降低成本 ， 它也就愈加無法滿足要求較高級服務的客人 。 新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM很大 ， 而這些正是模仿的一大障礙 。波特談“策略” 為何要取舍 ， 有三個理由： 第一是來自於形象或聲望的不一致 。 附錄一 策略大師萬可 為了強化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價格促銷 ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來凝固肥皂 。波特談“策略” 航空公司可以選擇供餐 （ 因而增加成本 、 拉長重新起飛時間 ） ， 也可以選擇不要 ， 但是如果兩者都要 ， 效率不彰將是必然的后果 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 問題是 ， 策略位置如果不與其他位置之間有所取舍 ， 勢必無法持久 。 附錄一 策略大師萬可 它會把新的特色 、 服務或技術(shù)直接移植到目前的活動上面 。波特談“策略” 例如連鎖百貨 .Penny就在重新定位 ， 試圖從席而斯（ Sears） 的追隨者 ， 轉(zhuǎn)變成更高級 、 更流行走向的軟性百貨零售商 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 這種市場規(guī)模小 、 票價又不如大城市 ， 它是怎么賺到錢的呢 ？答案在於卡邁克采行一套獨特的活動 ， 來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu) 。波特談“策略” 第三種是定位 ， 稱之為 接觸管道定位 強調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客 ， 接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置 ， 也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等 ， 然后以一套最好的活動組合來吸引顧客 。 附錄一 策略大師萬可 再到吉費盧對手的店里去完成其它的服務 。 附錄一 策略大師萬可 相反地 ， IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務 ， 來換取成本的降低 。 而乘客不必透過旅行社 ， 直接在登機口向自動售票機購票 ， 也使得西南航空少掉了傭金的支出 ， 標準化的七三七客機機隊 ， 進一步提高了維修效率 。波特談“策略” 西南航空將所有的活動 ， 都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務 。波特談“策略” 再仔細分析 ， 它的密集班次與低票價吸引了比較注重價格 、原本應該座巴士或開車的顧客 ，以及比較注重方便 、 原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 合并大戰(zhàn)打下來 ， 最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的原因 ， 往往是熬得比別人久 ， 而不是因為它有真正的優(yōu)勢 。 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)的標竿學習做得愈多 ，彼此之間就會愈來愈相像 。波特談“策略” 最明顯的原因 ， 在於最佳實行模范常有迅速的擴散效果 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 生產(chǎn)力前線會隨著新科技與新管理的發(fā)展 ， 而不斷向外移動 。波特談“策略” 我們不妨把企業(yè)的各種最佳實行模范全部加起來 ， 稱為生產(chǎn)力前線 、 它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù) 、 技能 、 管理和投入的情況下 … .. 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 日本企業(yè)在八 0年代威震西方 ，關(guān)鍵就在於營運的效益的差異 。 相反地 ， 策略定位 指的 ，是執(zhí)行與對手不同的活動 ， 或者是用不同的方式 ， 執(zhí)行相同的活動 。 企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢 ， 都是整體而非幾項活動的結(jié)果 。波特談“策略” 企業(yè)在成本或價格上所以會有差異的原因 ， 在於它所從事的活動 — 成千上百項為了提供產(chǎn)品或服務而從事的創(chuàng)造 、 生產(chǎn) 、 銷售 、輸送活動 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 結(jié)果 ， 管理工具逐漸取代了策略 ， 管理者努力改善每一個角落的同時 ，也逐漸遠離了原先有利的競爭地位 。 為了追求生產(chǎn)力 、 品質(zhì)與速度 ，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管 、 標竿學習 、 時機競爭 、外尋資源 、 合伙 、 改造 、 變革管理等 。 因為不管哪一種市場定位 ， 對手都能快速抄襲 ，所謂競爭優(yōu)勢 ， 充其量不過是暫時的 。策略管理 啟思管理咨詢有限公司 求真 為善 愛美 合 一 求真 為善 愛美 合 一 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 定位 （ positioning） 曾經(jīng)被當成“ 策略的心臟 ” ， 如今被批評太過靜態(tài) ， 無法因應今天變動快速的市場與技術(shù) 。波特談“策略” 營運效益不是策略 :問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運效益與策略混為一談 。 附錄一 策略大師萬可 但是兩者的作用截然不同 。 附錄一 策略大師萬可 也因此 ， 活動成為