【正文】 。波特談“策略” 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大的結(jié)構(gòu)性變化時 ， 可能必須改變它的策略 。 它所要求的是規(guī)律與持續(xù)性： 它的大敵是分散與妥協(xié) 。 附錄一 策略大師萬可 營運(yùn)的層面 ， 是要針對每個不需取舍的地方 ， 進(jìn)行持續(xù)改善 。 附錄一 策略大師萬可 決定企業(yè)應(yīng)該服務(wù)哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務(wù)其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務(wù)也是策略之根本 。波特談“策略” 策略不僅是要做什么的選擇 ， 它也是要不做什么的抉擇 。 所以領(lǐng)導(dǎo)者的一大工作 ， 就是要教導(dǎo)組織 ， 什么是策略 ， 還要教組織學(xué)會說 “ 不 ” 。波特談“策略” 領(lǐng)導(dǎo)者必須提供原則 ， 來決定哪些產(chǎn)業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應(yīng)的 ，同時讓組織避免偏離方向 ， 維持獨(dú)特性 。 管理不只是功能的監(jiān)督 ， 管理的核心仍然在於策略 — 定義并溝通企業(yè)的獨(dú)特定位 、 做出交換 、 在各種活動之間形成整合 。波特談“策略” 許多企業(yè)里 ， 所謂的領(lǐng)導(dǎo) ， 如今已經(jīng)退步到只是指揮企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)改善和各種交易而已 。 尤其 ， 因?yàn)榻M織的內(nèi)部充滿了各種抗拒選擇和整合力量 ， 更需要有一套清楚的思考架構(gòu)來引導(dǎo)策略 ， 愿意選擇的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者因此非常重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在共享的設(shè)計(jì) 、 制造 、 經(jīng)銷與顧客服務(wù)等活動下 ， 很難避免同質(zhì)化的結(jié)果 。 它一方面將主力品牌分成幾個不同策略定位的獨(dú)立單位 ， 另一方面卻又為了規(guī)模 ， 創(chuàng)造了一個包含所有品牌的家電總公司 。波特談“策略” 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)充以追求成長的企業(yè) ， 如果要避免危及本身策略 ， 最好的方式是分家 — 獨(dú)特的單位 、 品牌與另外專門設(shè)計(jì)的活動 。 全球擴(kuò)充與在國內(nèi)擴(kuò)充不同 ， 它讓企業(yè)能夠以一當(dāng)十 ， 活用并強(qiáng)化本身獨(dú)特的定位與形象 。波特談“策略” 另外一個可用方式是全球化 。波特談“策略” 事實(shí)上 ， 只要適當(dāng)?shù)厣钊胄枨?， 切中獨(dú)特的種類 ， 企業(yè)可以更快 、 更有利潤地成長 ， 卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖 ， 它的迅速成長 ， 要?dú)w功於能夠集中發(fā)展小型市場 ， 后來即使在各種購并行動中 ，買進(jìn)了大城市的戲院 ， 卡邁克也會迅速將它轉(zhuǎn)賣出去 ， 不留下來 。 但是許多企業(yè)一心只想追求 “ 容易 ” 的成長 ， 於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色 、 產(chǎn)品或服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 究竟 ， 什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化策略 ？ 一個概括的定律 ， 是集中深化某一個策略位置 ， 而不是擴(kuò)大或犧牲它 。事實(shí)上 ， 成長的必要性 ， 對於策略 ， 就是一種風(fēng)險 。波特談“策略” 經(jīng)過十年來的重組與削減成本 ，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉(zhuǎn)移到成長之上 。 獲利下跌 ， 但是營收似乎比較重要 ，管理者還是無法做出選擇 ， 於是公司開始新一回的擴(kuò)充與妥協(xié) 。波特談“策略” 追求成長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一 ， 會侵蝕企業(yè)針對原先特色或目標(biāo)顧客群 ， 所形成的競爭優(yōu)勢 。 它在這些產(chǎn)品上并沒有獨(dú)步之處 ， 但是露得清的形象卻因而變得模糊 ， 同時行銷上 ， 它也不得不開始進(jìn)行價格促銷 。波特談“策略” 露得清同樣掉進(jìn)了類似的成長陷井 。 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。波特談“策略” 美臺的營收也從一九八五年的六 然而 ， 后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張 ， 美臺在成長趨緩 、 面臨大型家電廠競爭壓力 、 在經(jīng)銷商與顧客的催促下 ，將產(chǎn)品擴(kuò)充到電冰箱與炊具 ， 并且購并了好幾個不同定位的品牌 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 例如 ，將服務(wù)對象只鎖定在某一客群 ， 放棄其他顧客 ， 等于限制了營收成長的機(jī)會 。波特談“策略” 在所有的不利因素中 ， 成長的野心可能是策略的最大阻礙 。波特談“策略” 近年來盛行對員工授權(quán) ， 鼓勵員工追求每一個可能的改善 ，然而 ， 員工往往見樹不見林 ，缺乏整體觀念 ， 對於如何做取舍的眼光也不夠 。企業(yè)之間一窩蜂相互模仿 ， 深怕對手知道得比自己多 。波特談“策略” 組織上 ， 對於策略的排斥同樣屢見不鮮 。 導(dǎo)致許多管理者在這場營運(yùn)效益的競賽中 ， 根本無法了解策略之必要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 觀念上 ， 當(dāng)許多企業(yè)都不斷向生產(chǎn)力的前線推進(jìn)時 ， 取舍這件事看起來似乎可以避免 ， 因?yàn)闋I運(yùn)好的企業(yè)應(yīng)有本事在所有的地方 ，同時打敗那些沒有效率的對手 。波特談“策略” 一般認(rèn)為 ， 策略的敵人來自於外在的改變 ， 例如科技或競爭行為的變化 ， 但是更大的敵人 ， 其實(shí)是來自企業(yè)內(nèi)部： 健全的策略很容易被錯誤的競爭觀念 、 組織心態(tài) ， 以及最主要的 ， 被成長的野心所損害 。 附錄一 策略大師萬可 策略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造整合 。 附錄一 策略大師萬可 有些活動可能根本追趕不上變來變?nèi)サ牟呗?。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 從活動系統(tǒng)的角度來看策略 ，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu) 、 系統(tǒng)和流程必須針對策略而定 。與其留在某個定位上做第二或第三個模仿者 ， 還不如自行發(fā)掘另一個新的策略定位 。 附錄一 策略大師萬可 對手要模仿一整套相連的活動遠(yuǎn)比只要模仿一整套銷售方法 、 流程技術(shù)或產(chǎn)品特征 ， 來得困難 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 比較有用的歸功方式 ， 應(yīng)該從遍及許多活動的某個主題出發(fā) ，例如低成本 、 某種顧客服務(wù)上的觀念 ， 或者某種價值等 。波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源 ， 是一種誤導(dǎo)的做法 。 活動之間的整合可以大幅降低成本 ， 或者增加差異性 。波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個體來得重要 。 同樣 ， 企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好 ， 也可省去使用者訓(xùn)練之類活動的必要 。 附錄一 策略大師萬可 所以 ， 它的對手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次 ， 它卻可高達(dá)七次半 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動的力量最適化 ， 每天從三個倉庫補(bǔ)充基本服飾 ，盡量減