【正文】 置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢 ， 因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿 。 當活動與活動之間不能相容的時候 ， 就產(chǎn)生了取舍的需要 。原本提供某一種價值的企業(yè)如果開始提供另一種價值 ， 甚至想要同時提供兩種很不一致的價值 ， 不僅可能缺乏可信度 ， 混淆顧客 ， 聲望還可能因而受損 。波特談“策略” 它的飛機在大機場塞機 、 行李轉運施延起飛 、 乘客紛紛抱怨誤點或班次取消 、 旅行社傭金影響價格無法大幅下降 ， 而當它試圖全面壓低傭金 、 全面減少長里程旅客優(yōu)惠時 ， 又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷 。 策略的本質就是在選擇什么是你 [不要 ]做的 。西南航空的活動彼此互補 ，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值 。波特談“策略” 第二種整合 ， 出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時 。波特談“策略” 例如產(chǎn)品設計時如果選擇得當 ，可以為企業(yè)省去售后服務的必要 ，或者讓顧客自己就可以進行這些活動 。波特談“策略” 想要依樣畫葫蘆的競爭對手 ， 如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動 ， 往往得不償失 ， 大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子 。 附錄一 策略大師萬可 管理者總以為可以藉著一步步的改善 ， 來趕超這些限制 ， 但是結果反而模糊了企業(yè)的策略位置 。 想要同時做多方面的競爭 ，將會造成混亂 ， 損及組織重心 。 附錄一 策略大師萬可 事實上 ， 領導的角色范圍更廣 、 更重要 。波特談“策略” 相反的 ， 策略的層面 ， 是要定義獨特的位置 、 明確的取舍 ，以及整合所有的活動 。波特談“策略” 改善營運效益是管理必要的一部分 ， 但它不是策略 。波特談“策略” 領導的角色 不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略 ， 往往要靠領導 。波特談“策略” 深化位置 ， 必須讓企業(yè)的活動更與從不同 、 必須加強整合 ， 還要向會重視這個策略的顧客群 ， 做更好的溝通 。九 0年代初 ， 它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場 ， 而且擴充產(chǎn)品線 ， 從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn) 。 附錄一 策略大師萬可 策略的成功 ， 靠的是把許多事情（ 不是少數(shù)幾件事 ） 做好 ， 而且整合得當 。波特談“策略” 活動之間的策略性整合不僅是競爭優(yōu)勢的基本 ， 而且也是優(yōu)勢能否持久的決定要素 。 而重點放在補貨 ， 原因是 The Gap的商品策略 ， 以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主 。波特談“策略” 整合的方式的三種： 第一種是在每項活動 （ 功能 ） 與整體策略之間 ， 尋求一致 。波特談“策略” 西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動 ， 不是零星幾項活動而已 。 但是 ， 如果沒有取舍 ， 企業(yè)永遠不會找到持久的競爭優(yōu)勢 ， 而必須在賽場上跑得愈來愈快 ， 免得被人趕過 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 為了肥皂特色 ， 它也犧牲了制造上的效率 。波特談“策略” 同樣取消了供餐和頭等艙服務 ， 增加了飛行頻率 、 降低了票價 、 縮短了重新起飛時間 。波特談“策略” 找出定位的定義之后 ， 現(xiàn)在來談策略究竟是什么 。波特談“策略” 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格 ， 而且要求不同的產(chǎn)品特性 、 資訊與服務 ， IKEA的顧客群便是一例 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 於是 ， 管理者逐漸讓營運效益取代了策略 ， 結果便是零和競爭 ， 價格不是凍結 ， 就是下滑 ，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進行長期投資的能力 。 競爭者可以很快地模仿你的管理技巧 、 新技術 、 改善方式 ， 以及滿足顧客的需求方法 。日本人因為營運效益遠遠超越對手 ， 所以能夠同時以較低成本 、 較高品質見長 。波特談“策略” 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性 ， 才有可能贏過對手 。波特談“策略” 近十年來 ， 企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性 ， 迅速反應競爭和市場上的變化 ， 必須不斷向標竿學習 ，必須積極向外尋求資源以追求效率 ， 必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面 。波特談“策略” 企業(yè)請求績效 ， 而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關鍵 。波特談“策略” 營運效率的差異 ， 因為直接影響相對成本位置與差異化程度 ， 所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素 。 極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功 。波特談“策略” 經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進 ， 許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 同時 ， 是接觸管道定位的一個例子 。波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分 。波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內部的協(xié)調與控制有關 。 而供餐 、 指定座位 、 行李托運等其他的航空品質則都要花成本提供 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合對於優(yōu)勢如此重要 ， 是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補貨 。波特談“策略” 比較有用的歸功方式 ， 應該從遍及許多活動的某個主題出發(fā) ，例如低成本 、 某種顧客服務上的觀念 ， 或者某種價值等 。 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)之間一窩蜂相互模仿 ， 深怕對手知道得比自己多 。 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在共享的設計 、 制造 、 經(jīng)銷與顧客服務等活動下 ， 很難避免同質化的結果 。 決定企業(yè)應該服務哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務也是策略之根本 。波特談“策略” 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大的結構性變化時 ， 可能必須改變它的策略 。波特談“策略” 領導者必須提供原則 ， 來決定哪些產(chǎn)業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應的 ，同時讓組織避免偏離方向 ， 維持獨特性 。 全球擴充與在國內擴充不同 ， 它讓企業(yè)能夠以一當十 ， 活用并強化本身獨特的定位與形象 。波特談“策略” 經(jīng)過十年來的重組與削減成本 ，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉移到成長