【正文】 者不可忽略的一個(gè)事實(shí)。 3.總之，不管訴訟的結(jié)果如何，買方將陷于不利的局面，而這就是低估了對方的后果。買方認(rèn)為該商品有缺陷，賣方應(yīng)該降價(jià)出售，但賣方卻堅(jiān)持不肯退回已收受的訂金。“談判高手的經(jīng)驗(yàn)”告訴管理者，當(dāng)管理者摸不清對方的虛實(shí)時(shí)，寧可高估，也不要低估了他們。了解談判對手的實(shí)力是非常重要的。若是個(gè)高手，那么，對于你所運(yùn)用的種種策略或小動作，必須早已看得清楚明白。因?yàn)檎勁械木謩莶粩嘣谧兓?、在發(fā)展。以振興公司所處的“挨打”地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。大豐公司制造該類零件的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。 1. 二、談判準(zhǔn)備事項(xiàng) □把對手逼進(jìn)死胡同 某位好友在從事談判工作時(shí)，曾經(jīng)遇上一位談判老將，他以無比機(jī)靈巧妙的手法，把好友逼進(jìn)了死胡同，使他動彈不得，更別論施展什么談判戰(zhàn)術(shù)和談判策略了。訴訟是必須“破財(cái)”的，若破了財(cái)又無法“消災(zāi)”，即敗訴的話，豈不是賠了夫人又折兵。”這樣的恐嚇，仍不會驚慌畏縮。這種情緒化的反應(yīng)，在年輕的律師和習(xí)慣于虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。熟悉法律規(guī)章的人總喜歡“玩法”。那種讓自己無后路可退的作法，將使你在談判中喪失運(yùn)用彈性的能力，所以，一個(gè)聰明的談判者，是絕對不會這么做的。你必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)慎注意、觀察你的對手，并不斷地思考如何影響對方接受你的看法。如果你的個(gè)性很強(qiáng)，那么可能你的對手因此而感覺不舒適，因此對你們正在討論的所有問題變得極端敏感。關(guān)心你的對手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話要有所警覺。  人在商場上需要扮個(gè)大眾臉，晚上在家中需要扮個(gè)隱私臉，很多人有此想法。使膝蓋發(fā)抖者停止發(fā)抖的方法是：讓他站起來，去吃頓午飯，喝點(diǎn)飲料或散散步提提神。每個(gè)人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對手的緊張不安，他會覺得好一點(diǎn)，對你心懷感激，這有助于談判的成功。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動，松解你的領(lǐng)帶，卷起你的袖子，來表示一切會很舒適輕松的。他們的談話過于僵硬、不自然。 4.不好好坐直、不夠?qū)Ｗⅰ⒁桓贝诡^喪氣的樣子。因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號。最容易的方法是注視煙斗。對付這類對手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。 你應(yīng)視它為信號，表示就要提及對談判來說頗重要的事。不過，使用此措詞的人真正要說的是：“我要你特別留心我即將要說的話，因?yàn)槲艺J(rèn)為這句話很重要”。此用語暗示是這句話不重要。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到。要避免任何可能誤會的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達(dá)，由對方加以證實(shí)。  (11)不要立即下判斷。所以，你要盡力避免對你的對手做臆測。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭論的沖動。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統(tǒng)計(jì)資料，以及確定對手談話的本質(zhì)。將注意力集中于對方的外表。 (6)盡力互相了解溝通的意見。 (4)簡要說明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。試著了解你的對手，試著由他的觀點(diǎn)看事情。談判時(shí)千萬避免高爾夫形式。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。要達(dá)到這個(gè)目的，你必須聆聽。 最重要的是，依賴你對對手的內(nèi)在感覺。找出這些騙子并沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時(shí)候談判的機(jī)會就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門課程。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。史密斯被要求工作的時(shí)間特別長，時(shí)間表上列明史密斯不需工作的時(shí)候，也常常必須工作，而且工資又很低。史密斯是某高中低年級的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。不過有時(shí)候他會的，而此技巧證實(shí)有時(shí)候頗為奏效。與某人商談時(shí)，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權(quán)力來幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。他們不會直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說他們還沒有做最后的決定。 1.有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。不幸的是并沒有判定對手是否誠意的捷徑?！钡拇_，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。起初這兩個(gè)朋友充滿了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出。誠意的重要性 在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價(jià)值的消遣娛樂。另外，董事長是個(gè)“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。而對這些專業(yè)性的問題，你可以假設(shè)，董事長由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家?！豹?你如何把這段談話運(yùn)用到談判之中呢?公司的營運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報(bào)道中得知。洞察對方的方法 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。所以，你必須考慮到下面兩種情況： (1)資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見?而他本身是否是個(gè)喜歡夸大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。獲取對手的有關(guān)資料 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識敵情”的途徑之一。觀察對方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個(gè)老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術(shù)，所以，這場戰(zhàn)爭的勝利者，當(dāng)然非巴頓將軍莫屬了。管理者回想一下“談判力”的本義。 談判可說是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。假設(shè)對方的談判實(shí)力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了……。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場所中進(jìn)行。在談判過程中，對方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂?！蹦菢樱瑥膶Ψ窖哉勚械姆磻?yīng)便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。但根本無法領(lǐng)會，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時(shí)打消說明的意圖。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對方所處的狀態(tài)外，在談話中也應(yīng)時(shí)時(shí)注意確認(rèn)重要部分所以，在開口說話之前，必須預(yù)先考慮對方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。如果為達(dá)目的而以金錢收買對方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。若能經(jīng)常考慮到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對立情形?！毕嘈胚@時(shí)對方會因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過了，而接受下來。 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營業(yè)部會盡全力協(xié)助。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營業(yè)部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。在《我的生活技術(shù)》一書中，安德烈日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會館，至于人員方面，由營業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場咨詢服務(wù)。當(dāng)然，在談判開始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說出。格林巴克把前者稱為“基本目標(biāo)”，后者稱為“非基本目標(biāo)”。 等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見回音，怎么回事?”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時(shí)間。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來： “這家伙究竟怎么搞的!” “太傲慢了!”， “我再也不想與他合作!” 這是為什么呢?原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認(rèn)識，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。 □何謂有能力的管理者 如何化解對立?假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺難免會傷及對方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開了，又無法達(dá)到取暖的目的，所以，無論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。對立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會熄滅。首先是管理者與部下的對立。哈佛經(jīng)理談判通則 一、談判原則 □管理者的責(zé)任 所謂經(jīng)營是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。 松下幸之助 生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心置腹地做。 ——編者 哈 ——孫子 在動態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。 ③變通策略其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實(shí)、不動聲色地退卻、以退為進(jìn)等。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的時(shí)機(jī)策略，關(guān)鍵點(diǎn)是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r(shí)機(jī)。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。 　　借勢，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。 　　得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時(shí)取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負(fù)面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結(jié)果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有輸?shù)母杏X，不利于繼續(xù)合作。如有必要，雙方可請都能接受的其他組織人士充當(dāng)中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法來。第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。哈佛經(jīng)理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠(yuǎn)的利益，是需要方法和技巧的。錄 信賴社會大眾的判斷，并讓社會了解你的誠實(shí)，事業(yè)才能成功。 松下幸之助 第一章帶動他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時(shí)，也會發(fā)生水火不相容的情形。 此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門的不和。 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對立均是不可避免的自然現(xiàn)象。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理?！钡珔s杳無音訊。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時(shí)未免為時(shí)已晚。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。要想檢測效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯在進(jìn)入談判、說服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對方最高限度的要求事項(xiàng)——開放位置。展銷會不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認(rèn)后，在說服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會，公司希望由營業(yè)部主辦。共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對立，這時(shí)若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。或者設(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。假如始終無法達(dá)成妥協(xié)，過去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業(yè)部門負(fù)責(zé)主辦，我們會全力協(xié)助。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見的對立之后，應(yīng)超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績?yōu)榭偰康摹Ｕ勁?、說服的本質(zhì)在于溝通 因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通?！苯Y(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。掌握對方的反應(yīng) 成為聽眾的對方，會不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語傳達(dá)出來，或經(jīng)表情及動作顯現(xiàn)。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。雖然當(dāng)時(shí)該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長，我……”“那么，我……”。培根所說的：“讀書使一個(gè)人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。而“說服對方”，則是其中關(guān)鍵所在。談判是一種“心理戰(zhàn)” 在一場有關(guān)談判的研討會中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。因此在談判進(jìn)行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢?情況可能對你有利，也可能對你不利?？傊?，在談判雙方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個(gè)機(jī)會，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。至此，或許你已經(jīng)體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來