【正文】 廣應(yīng)本著全局統(tǒng)一、個體差異的原則和立體、多樣的準(zhǔn)則進(jìn)行系統(tǒng)、有計(jì)劃的工作 ? 本部制定公司的傳播策略、市場目標(biāo)、廣告主體等，而具體的促銷活動，應(yīng)在本部指導(dǎo)下 由各地區(qū)域策劃經(jīng)本部審批后執(zhí)行（含財(cái)務(wù)預(yù)算的控制） ? 通過區(qū)域市場信息的收集，掌握較客觀的市場局面下根據(jù)區(qū)域任務(wù)、主銷產(chǎn)品、渠道狀況、消費(fèi)能力、競爭態(tài)勢制定各個區(qū)域的預(yù)算和計(jì)劃，本部協(xié)調(diào)討論后執(zhí)行 ? 通過培訓(xùn)（如第三方培訓(xùn)和內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享）、招募，提升促銷人員、業(yè)務(wù)人員對終端的敏感性，互相配合實(shí)施有效的終端管理 ? 明確總部與辦事處的職責(zé)分工，使推廣工作更條理化 ? 良好的推廣管理是企業(yè)保持競爭力的有效武器 40 目錄 A. 總體市場概述 B. 營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié) 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析 C. 下一步行動計(jì)劃 41 分銷與渠道 － 目前伊利的主要問題點(diǎn) ? 分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮 ? 對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn) ? 零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高 ? 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在 ? 各級渠道的價(jià)格體系制定存在問題 ? 跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響 ? 投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足 42 分銷與渠道 － 分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 建立健全有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)，促進(jìn)相關(guān)部門與人員間的溝通配合，明確總部與區(qū)域之間的職責(zé)劃分，總部能夠給予區(qū)域市場相關(guān)的指導(dǎo)與管理 ? 在制定分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)時，要考慮到與營銷戰(zhàn)略和相關(guān)市場策略的匹配，在制定時，至少需要有市場營銷人員的指導(dǎo)或參與 ? 事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略、分銷目標(biāo)與分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)之間相互脫節(jié)。因而就各系列產(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)顯然應(yīng)存在明顯差異。相當(dāng)多的 KA店和 A類店，適銷品種未能全部覆蓋 ? 相當(dāng)數(shù)量的 B、 C、 D類店，適銷品種未能全部覆蓋。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔(dān)制定區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任，并且無全局性 ? 部分產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系空間過小，不能滿足各級渠道成員的利潤要求 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)缺陷，職責(zé)不清，過度放權(quán)并過高估計(jì)了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準(zhǔn) — 沒有充分考慮渠道成員的利益 ? 系統(tǒng)、合理的渠道價(jià)格體系，滿足各級渠道成員的利潤要求，同時符合相關(guān)的市場策略 ? 增加渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善伊利產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 有助于實(shí)現(xiàn)相關(guān)的市場策略 53 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 銷售處調(diào)整銷售政策 ? 改善對經(jīng)銷商的管理 ? 重視幫助經(jīng)銷商再銷售 ? 各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對銷售的負(fù)面影響大于正面影響 ? 竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營伊利產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性 ? 伊利產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級客戶推薦伊利產(chǎn)品，也影響伊利適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋 ? 對竄貨現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負(fù)面影響 ? 提高渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo) 54 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響（續(xù) ） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨 — 伊利銷售政策存在缺陷 — 伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 — 伊利銷售人員對經(jīng)銷商的管理需要進(jìn)一步加強(qiáng) — 是經(jīng)銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負(fù)責(zé)任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果 ? 由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預(yù)期的心理底線 ? 改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能力的渠道 55 分銷與渠道 － 投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向來分配合理的預(yù)算 ? 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率 ? 加強(qiáng)對費(fèi)用使用的審計(jì)與監(jiān)控，避免浪費(fèi) ? 由于受費(fèi)用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔(dān)渠道建設(shè)的責(zé)任 ? 對各級渠道成員的支持不足，使各級客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔(dān)了過多的進(jìn)店費(fèi)用以及其他費(fèi)用，使伊利產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在 KA店和 A類店未進(jìn)場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長性 ? 較少有有效的通路促銷活動 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 銷售費(fèi)用預(yù)算不足 — 使用效率不高或其他方面存在浪費(fèi) — 營銷思路需要更新 ? 根據(jù)目標(biāo)確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算 ? 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設(shè)的 ? 健全有系統(tǒng)的渠道 ? 改善市場表現(xiàn) ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 56 銷售管理 － 目前伊利的主要問題點(diǎn) ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位； ? 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力； ? 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一； ? 當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要； ? 銷售預(yù)測的偏差太大； ? 銷售費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重不足； ? 現(xiàn)有的銷售報(bào)告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用； ? 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財(cái)務(wù)）未能提供良好的支持服務(wù) 57 銷售管理 － 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 增加和調(diào)整銷售隊(duì)伍的規(guī)模，重點(diǎn)和次重點(diǎn)業(yè)務(wù)區(qū)域每名業(yè)務(wù)代表（客戶經(jīng)理）管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個 ? 投入合理的資源用于對經(jīng)銷商的管理、支持與服務(wù) ? 相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)銷商存在對公司的抱怨和不滿意 ? 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏公司的指導(dǎo)，經(jīng)營方向和運(yùn)作方式與公司的期望存在偏差 ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拜訪數(shù)量和質(zhì)量都不能令人滿意 ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的具體經(jīng)營信息掌握不全面，甚至個別的一無所知 ? 從 Sell in轉(zhuǎn)變到 Sell through ? 對經(jīng)銷商的“影子管理” ? 增強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)，有助于完成銷售目標(biāo) ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 58 銷售管理 － 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 建立上級是下級導(dǎo)師的人才培養(yǎng)與儲備機(jī)制 ? 調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 從對經(jīng)銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析） — 每個基層銷售人員（業(yè)務(wù)代表）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量過多 — 基層銷售人員的專業(yè)知識與業(yè)務(wù)能力不足 — 基層銷售人員的上級沒有給予他們充分的指導(dǎo)和足夠有效的管理工具 — 基層銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn)不合理，影響他們工作的積極性 — 投入用于管理、支持和服務(wù)經(jīng)銷商的資源不足 ? 以總工作量和個人承擔(dān)的工作量設(shè)定銷售隊(duì)伍的規(guī)模 ? 上級主管同時也是下級的培訓(xùn)老師 ? 為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn) ? 獲取接近市場的信息資料 59 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 銷售處要制定針對 KA 的統(tǒng)一性指導(dǎo)政策 ? 改進(jìn)銷售隊(duì)伍的組織架構(gòu)，設(shè)立大區(qū)性的KA銷售隊(duì)伍 ? 市場處、銷售處、大區(qū)要共同 /協(xié)作制定針對 KA店和 A類店的全國性 /區(qū)域性的年度 /季度促銷計(jì)劃 ? 大量與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作只通過經(jīng)銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 ? 伊利銷售人員普遍不接觸 KA店和 A類店的業(yè)務(wù)，特別是進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關(guān)工作人員進(jìn)行工作拜訪，只能獲得較少的相關(guān)信息 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的零售價(jià)格維護(hù)、陳列與促銷維護(hù)能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員與賣場的客情關(guān)系相當(dāng)生疏 ? 通過 KA銷售隊(duì)伍，有效進(jìn)行 KA店的管理 ? 針對 KA店和 A類店制定全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計(jì)劃 ? 公司較好掌握今后最具潛力的渠道 ? 有助于樹立品牌形象和完成目標(biāo)銷量 60 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 伊利銷售人員要參與甚至主導(dǎo)與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作（包括進(jìn)店、促銷、陳列等各項(xiàng)），而不能只是由經(jīng)銷商去完成 ? 對相關(guān)各級銷售人員進(jìn)行 KA客戶管理的全面培訓(xùn) ? 投入合理的費(fèi)用與資源 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 伊利對 KA店、 A類店表面上相當(dāng)重視，但所表現(xiàn)出的實(shí)際工作行動（如客戶拜訪、專門針對 KA/A類店的行銷計(jì)劃、資源的重點(diǎn)投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實(shí)際工作相脫節(jié) — 基層銷售人員普遍認(rèn)為對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)不是他們的責(zé)任，而是經(jīng)銷商的責(zé)任，說明區(qū)域經(jīng)理的銷售思路還停留在過去的模式 — 銷售人員對 KA店和 A類店的管理與談判能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺 — 組織架構(gòu)上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的 KA銷售隊(duì)伍，并且總部的 KA銷售部門對區(qū)域沒有指導(dǎo) — 沒有針對 KA店和 A類店的全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計(jì)劃 — 缺少相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算與資源投入 ? 總部的 KA部門要對地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行策略性指導(dǎo)，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的KA銷售隊(duì)伍 ? 協(xié)調(diào)渠道間的競爭關(guān)系 ? 獲取接近市場的信息資料 61 銷售管理 － 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 適度扁平化，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 ? 加強(qiáng)總部的管理職能 ? 各區(qū)域的業(yè)務(wù)流程很多方面是由區(qū)域經(jīng)理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經(jīng)理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)的過度扁平化 — 缺乏總部的管理、支持與指導(dǎo) — 區(qū)域經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任與他們的平均水平不匹配 ? 組織的適度扁平化 ? 業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、能力要求之間必須相互匹配 ? 改善后的業(yè)務(wù)流程使基層的工作更具效率 ? 加強(qiáng)對區(qū)域的管理和監(jiān)控 62 銷售管理 － 當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 調(diào)整業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu) ? 適度扁平化，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設(shè)市場協(xié)調(diào)經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設(shè)市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 加強(qiáng)總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能 ? 過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的區(qū)域經(jīng)理