【正文】 鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 78 戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇 相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致 ?三鼎控股偏重于在 織造業(yè)和錦綸業(yè) 領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展 ?三鼎控股將以 織造業(yè)和錦綸 業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)明顯 戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 79 我們建議，對(duì)三鼎控股下屬的子集團(tuán)采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團(tuán)各自的定位 建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式 三鼎控股 子公司2 子公司3 織造子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 錦綸子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 房地產(chǎn)子集團(tuán) 子公司1 戰(zhàn)略型 ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資管理中心 ?人力資源中心 ?管理支持中心 ?經(jīng)營(yíng)管理中心 ?利潤(rùn)收益中心 ?資產(chǎn)保值增值 戰(zhàn)略型 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 80 三鼎控股各個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)有所不同 集團(tuán)總部 子集團(tuán) 子公司 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營(yíng)策略 指導(dǎo) 制定 / 決策 參與 實(shí)施和具體決策 指導(dǎo) 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 81 根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心 三鼎控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源中心 核心職能 ? 行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會(huì)研究 ? 項(xiàng)目投資集中決策，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，確保投資安全 ? 產(chǎn)權(quán)管理 核心職能 ? 制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略 ? 研究和制定三鼎控股中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 ? 編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計(jì)劃預(yù)算 核心職能 ? 權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)者推薦和考核 ? 根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制年度人力資源計(jì)劃并執(zhí)行 管理支持中心 核心職能 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 融資保險(xiǎn)管理 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 政府關(guān)系協(xié)調(diào) ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 信息溝通 ? IT，法律 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 82 三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進(jìn)一步強(qiáng)化子集團(tuán)的獨(dú)立運(yùn)作能力，同時(shí)對(duì)總部的業(yè)務(wù)功能提出更高要求 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子集團(tuán)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子集團(tuán)的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子集團(tuán)總經(jīng)理一級(jí) 。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。為在資金部開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)對(duì)外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶信息和核對(duì)資金賬簿 ? 隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并及時(shí)采取有效措施加以解決 ? 完成財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)交辦的其他工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 50 審計(jì)監(jiān)察部 部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部 負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng) 部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門使命 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 、 賬務(wù) 、 內(nèi)控的審計(jì)和制度、流程、主要事項(xiàng)及人員行為的監(jiān)察 部門 職責(zé) ? 審計(jì)子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的合理、法規(guī)、合法性 ? 審計(jì)子集團(tuán)預(yù)算報(bào)告及簽訂的經(jīng)濟(jì)合同 ? 審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告 ? 審計(jì)電腦記賬情況 ? 審計(jì)下屬公司銷售收入，成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)支出情況 ? 審計(jì)子公司、集團(tuán)公司的往來業(yè)務(wù) ? 協(xié)助政府部門對(duì)集團(tuán)的審計(jì)工作 ? 負(fù)責(zé)檢查外來的各類憑證是否合法和合理性 ? 負(fù)責(zé)審核各類記帳憑證 ? 負(fù)責(zé)總制總帳科目余額平衡表及有關(guān)明細(xì)帳核對(duì) ? 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表及審核，并上報(bào)有關(guān)部門 ? 負(fù)責(zé)審查財(cái)務(wù)成本計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)做好各類財(cái)務(wù)資料歸檔和管理工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)管理人員工作行為監(jiān)察 ? 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門和人員執(zhí)行制度和流程情況監(jiān)督 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 51 總裁辦 部門名稱：總裁辦 負(fù)責(zé)人職稱：主任 部門直接上級(jí)：總裁 部門使命 為總裁做好服務(wù)工作，提高總裁工作效率 部門 職責(zé) ? 負(fù)責(zé)總裁日常工作的時(shí)間和行程安排 ? 負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議紀(jì)要的整理成文以及公司經(jīng)營(yíng)決策的傳達(dá)、落實(shí)及信息反饋工作 ? 協(xié)調(diào)總裁辦和各職能部門及業(yè)務(wù)部門之間的工作關(guān)系 ? 擬訂、修訂總裁辦的有關(guān)管理制度及檢查落實(shí) ? 草擬、審核總裁辦對(duì)外行文、函件及報(bào)告 ? 負(fù)責(zé)總裁辦的檔案、機(jī)要、印章、文印等項(xiàng)工作的管理工作 ? 完成總裁交辦的其他工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 52 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 53 管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問題 管控模式分析 集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對(duì)不同的管控方法，三鼎控股應(yīng)該怎么選擇？ 管控模式選擇 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 54 管控模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 55 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購(gòu) ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 56 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 57 三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? Ramp。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平 ? 確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。 典型問題分類 1. “ 大企業(yè)病 ” ，職能部門繁多，中高層管理干部林立 2. 職能分工過細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率 3. 集團(tuán)部門設(shè)置太多 ,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮 4. 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù) 5. 對(duì) 高管層人員工作缺乏績(jī)效考核 ,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) 6. 高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開展工作中的較多困惑和問題 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 15 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 16 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì) 精干高效 ：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干 責(zé)權(quán)利對(duì)等 ：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng) 有效管理幅度 ：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍 靈活性 ：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則： 體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 管理明確原則： 避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 17 戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 組織設(shè)置 控制手段 三鼎控股要發(fā)展成以 織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦 綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的 “ 中國(guó) 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。 ? 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 ? 。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 18 內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程 ,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn) ,推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡(jiǎn) 層次清晰 ? 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告 ,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 19 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營(yíng)銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場(chǎng)研究能力 只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 20 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 21 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 22 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn) 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長(zhǎng)起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性 高層的價(jià)值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工