【正文】 作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 三鼎的實際 分權(quán)管理 落實責(zé)任 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 23 三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團總部、職能中心和子集團相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征 ,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢 ? 因為精干高效的組織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、子集團能獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性 ? 通過集團內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達到實現(xiàn)目標的一致性效果 ? 實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合 ,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的以績效考核為中心的激勵約束體系 ? 重視發(fā)揮人力資源 ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團組織中的巨大作用 原職能制組織形式 ? 三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù) ? 部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標，而容易忽視企業(yè)整體效益 ? 由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低 ? 職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配 ,致使工作開展緩慢 ,甚至敷衍了事 ,推卸責(zé)任 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 24 組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議 1. 相同責(zé)任體系的職能部門放在一個中心下進行科學(xué)管理， 減少部門間的協(xié)調(diào) 2. 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系， 明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊 3. 部門各崗位職責(zé)明確 ,權(quán)責(zé)利相匹配 ,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行 4. 注重公司的長遠、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會 5. 加強集團稽查審核管理 ,成立審計稽核委員會 6. 加強公司的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會 7. 為提高運營管理效率和強化財務(wù)管控，突出部門的核心職能，成立三個中心：發(fā)展中心 、 管理中心、財務(wù)中心 8. 人力資源職能應(yīng)得到進一步強化 9. 子集團作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ,子集團的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團總部的發(fā)展 10. 對集團現(xiàn)有的部門進行調(diào)整 、撤并或下放至子集團層面運行 ? 成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會 、 薪酬績效委員會、 審計稽核 委員會，以輔助董事會進行決策 ? 成立三個子集團：織造子集團、錦綸子集團 、房地產(chǎn)子集團 ? 成立三個中心：發(fā)展中心 、 管理中心、 、財務(wù)中心 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 25 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 董事會 織造子集團 管理推進部 集團辦公室 浙江三鼎織造公司 人力資源部 基建工程部 義烏華鼎錦綸公司 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 X X X X X 公司 江蘇三鼎織造公司 金華金鼎織帶公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 錦綸子集團 房地產(chǎn)子集團 寧波華鼎新合纖公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 上市辦 戰(zhàn)略發(fā)展部 研發(fā)部 顧問室 發(fā)展中心 融資部 財務(wù)部 資金部 審計監(jiān)察部 財務(wù)中心 資訊部 公關(guān)部 發(fā)包中心 北京辦事處 上海民鼎投資公司 總裁辦 金西置業(yè)有限公司 總裁 監(jiān)事會 股東大會 管理中心 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 26 董事會 織造子集團總裁 管理推進部部長 集團辦公室主任 浙江三鼎織造公司 總經(jīng)理 人力資源部部長 基建工程部部長 義烏華鼎錦綸公司 總經(jīng)理 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 總經(jīng)理 X X X X X 公司總經(jīng)理 江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理 金華金鼎織帶公司 總經(jīng)理 義烏環(huán)鼎織帶公司 總經(jīng)理 義烏環(huán)球制帶公司 總經(jīng)理 錦綸子集團總裁 房地產(chǎn)子集團總裁 寧波華鼎新合纖公司總經(jīng)理 義烏丁氏貿(mào)易公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖 上市辦主任 戰(zhàn)略發(fā)展部部長 研發(fā)部部長 顧問室主任 發(fā)展中心總監(jiān) 融資部部長 財務(wù)部部長 資金部部長 審計監(jiān)察部部長 財務(wù)中心總監(jiān) 資訊部部長 公關(guān)部部長 發(fā)包中心部長 北京辦事處主任 上海民鼎投資公司總經(jīng)理 總裁辦主任 金西置業(yè)有限公司 總經(jīng)理 總裁 監(jiān)事會 股東大會 管理中心總監(jiān) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 27 部門職責(zé)描述 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 28 設(shè)計部門職責(zé)描述的基本原則 ? 部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具 ? 部門職責(zé)定義是對一個部門的總結(jié) ,它一般包括以下五個部分： ? 部門名稱 ? 部門負責(zé)人職稱 ? 部門直接上級 ? 部門使命 ? 部門職責(zé) 目的 要素 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 29 董事會職能 董事會 人員組成 由董事長、董事、獨立董事組成 董事會 職責(zé) ? 決定公司的 發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目） ? 審批公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案 ? 審批公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 審批公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 ? 決定高層管理人員的任命和后繼計劃， 確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定公司人力資源部提交的集團公司薪酬制度 ? 審批決定集團公司期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案 ? 負責(zé)集團公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 30 戰(zhàn)略投資委員會職能 戰(zhàn)略投資委員會人員組成 由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成 戰(zhàn)略投資委員會職責(zé) ? 研究集團發(fā)展方向，審核集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見 ? 負責(zé)集團公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見 ? 對集團公司提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見 ? 對集團公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見 ? 該委員會形成的最終決議對集團公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 31 審計稽核委員會職能 審計稽核委員 會人員組成 由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成 審計稽核委員會 職責(zé) ? 領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計制度及計劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計部門 (包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計 )的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計的職能 ? 負責(zé)集團總部內(nèi)部審計工作 ? 確保公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求 ? 制定公司的審計規(guī)章制度和體系 ? 主持制定公司審計規(guī)劃及年度 /季度審計計劃 ? 主持對集團重大項目與投資的審計抽查及臨時審計 ? 負責(zé)與外部審計機構(gòu)的合作 ? 考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性 ? 負責(zé)公司各部門、子公司、分支機構(gòu)的日常審查稽核工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 32 薪酬績效委員會職能 薪酬績效委員會人員組成 由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成 薪酬績效委員會職責(zé) ? 提出公司的薪酬政策的建議 ,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標的薪酬組合 ? 評估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ? 協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標設(shè)定、評價的一致性、公平性和方向性 ? 評估各級人員相對薪酬水平。根據(jù)公司決策和財務(wù)部指令對公司及各子公司的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益 ? 辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 64 集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè) 戰(zhàn)略管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 65 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 ? 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略引導(dǎo) ? 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務(wù)部 人力資源 法律 行政 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 財務(wù) 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 66 戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 67 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張 缺點 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 68 集團管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能