xxx農(nóng)藥股份有限公司戰(zhàn)略營銷框架思路-全文預(yù)覽
【正文】 本沒有骨干企業(yè)參加，這反而給二流企業(yè)提供了一個(gè)自由表演的舞臺。同時(shí)出 版信息刊物，力爭成為中國農(nóng)藥界的信息中心。在這些經(jīng)銷商中，如果有目光遠(yuǎn)大者，樹立自己的廈門博格管理咨詢有限公司 8 品牌形象，以進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)以及向生產(chǎn)商參股等方式逐步控制生產(chǎn)商，形成像日本綜合商社或英國馬獅集團(tuán)之類的農(nóng)藥經(jīng)營集團(tuán)也不是沒有可能。 建立網(wǎng)絡(luò)主要依靠現(xiàn)有渠道，通過提高自身品牌形象力，構(gòu)筑完整產(chǎn)品體系擴(kuò)大影響力，輔以對經(jīng)銷商的管理和激勵(lì)措施，逐步過渡到加盟連鎖店。我們建議 XX 農(nóng)藥公司從與農(nóng)民建立長期的信譽(yù)關(guān)系出發(fā)，對廣告宣傳嚴(yán)格把握分寸，力求客觀實(shí)際，而且在產(chǎn)品說明書、宣傳材料上，都要符合農(nóng)民的習(xí)慣。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商在不斷 “制造 ”著暢銷品種廈門博格管理咨詢有限公司 7 或滯銷品種。對聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)要從產(chǎn)品研究開發(fā)、品質(zhì)事先控制與過程控制、采購標(biāo)準(zhǔn)和程序等方面嚴(yán)格管理，確保質(zhì)量。大量存在的賒銷現(xiàn)象即是這種地位的表現(xiàn)之一。在廣闊的中國農(nóng)村，很可能是中國本土企業(yè)同國際企業(yè)打游擊戰(zhàn)爭的主戰(zhàn)場， “農(nóng)村包圍城市 ”將是中國企業(yè)獲勝的基本策略。 再次，我們看市場潛力。在火柴被其他更方便的火源取代以后，就只能倒閉。但我們相信，產(chǎn)品是短暫的，基本需求和顧客群相對來說是 永恒的。用某些科學(xué)家的話來說， 是 “沉重的壓力，巨大的代價(jià) ”。我們的優(yōu)勢來源于我們的 “本土性 ”，立足這一點(diǎn)，做國際大企業(yè)不想做、不會(huì)做、不能做的事情，我們就能成功。也許涉農(nóng)企業(yè)會(huì)得到一定的保護(hù)，但直接面對國際競爭是遲早的事情。 這三種選擇各有利弊，但從競爭環(huán)境、科技發(fā)展、市場潛力三個(gè)因素來分析，還是能區(qū)分其優(yōu)劣的。 確定經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵是正確的給經(jīng)營領(lǐng)域定義，給企業(yè)自身定位。 “企業(yè)家 ”與投機(jī)商的根本區(qū)別，就是依靠什么做生意，有無事業(yè)基盤，是否自覺的 按照建立事業(yè)基盤的要求從事經(jīng)營。但與彩電市場有所不同的是，農(nóng)藥品種繁多，一家企業(yè)難以生產(chǎn)全部品種。我國現(xiàn)有在冊的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè) 1800 余家（？），其中原藥生產(chǎn)廠約 400家，從 1990 年開始，我國農(nóng)藥總產(chǎn)量已經(jīng)躍居世界第 2 位，僅次于美國。當(dāng)年中國彩電生產(chǎn)廠家也是遍地都是。 發(fā)生在我們 XX 農(nóng)藥市場上的乙草胺價(jià)格戰(zhàn)，也許與往年的價(jià)格戰(zhàn)意義不同，很可能成為中國農(nóng)藥市場 “多米諾 ”骨牌倒下的第一塊牌，隨后的連鎖反應(yīng)不可避免。特此寫信將我們近來的一些思考與王總做一交流。 農(nóng)藥市場的大變動(dòng)結(jié)果如何？我們可以看看前幾年的彩電市場。我們知道，世界上以歐美為主的世界跨國公司，通過購買和兼并，已經(jīng)壟斷了世界農(nóng)藥市場，世界前十位的農(nóng)藥企業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了 75%以上的市場。 農(nóng)藥市場最終會(huì)怎樣，還要靠時(shí)間來決定，但是彩電行業(yè)的格局變動(dòng)， 至少能夠給我們一些預(yù)測農(nóng)藥市場的方向性提示。 一個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，首先要對自己的 “事業(yè)基盤 ”，也就是自己的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行再確認(rèn)。不然，就像一艘不知道駛向那個(gè)碼頭的船，什么風(fēng)也不會(huì)是順風(fēng)。 XX 農(nóng)藥公司這樣一個(gè)在中國農(nóng)藥界居于龍頭地位的農(nóng)藥公司，重新定位時(shí)至少有三個(gè)可供選擇的方向： 第一，以核心技術(shù)為原點(diǎn)，發(fā)展為綜合性化工企業(yè)； 第二，保持農(nóng)藥生產(chǎn)商的定位不變，抓住 “農(nóng)藥大戰(zhàn) ”乍起，農(nóng)藥企業(yè)地位 “大洗牌 ”在即的機(jī)遇，成為中國農(nóng)藥界絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌，謀求壟斷地位； 第三，以提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力為根本使命，定位于為農(nóng)業(yè)生
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