某海外建筑工程公司總體改制方案工程設(shè)計(jì)-全文預(yù)覽
【正文】 準(zhǔn)一致 一家有難，殃及各家 本資料來(lái)自 15 房地產(chǎn)和建筑公司是四家公司之重 是改制關(guān)注的中心 資料來(lái)源： 《 資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告 》 － 58 ?四家公司的資產(chǎn)主要集中在房地產(chǎn)和建筑公司 ?建筑公司經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)務(wù)相對(duì)平穩(wěn) ?房地產(chǎn)公司發(fā)展空間大但需要人才和資金基礎(chǔ) ?裝修公司規(guī)模小，業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立 ?構(gòu)件廠規(guī)模小，產(chǎn)品落后 3 6 6 87 0 5 86 6 1 0 38 2 5 83 6 2 7 1 0 0 001 0 0 02 0 0 03 0 0 04 0 0 05 0 0 06 0 0 07 0 0 08 0 0 0建 筑 房 地 產(chǎn) 裝 修 構(gòu) 件 廠資 產(chǎn)無(wú)凈 資 產(chǎn)?單位：萬(wàn)元 本資料來(lái)自 16 企業(yè)職工對(duì)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的能力認(rèn)同度高 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談資料 職工 認(rèn)同度 ?企業(yè)內(nèi)部訪談表明，職工 100%都認(rèn)同四公司 現(xiàn)任經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)和能力 控股人 ?企業(yè)內(nèi)部訪談表明，職工幾乎 100%都希望四公司現(xiàn)任經(jīng)營(yíng)者成為相對(duì)控股或絕對(duì)控股股東 這是改制 成功 的 兩個(gè)必要條件之一 本資料來(lái)自 17 導(dǎo)讀：影響穩(wěn)定過(guò)渡和產(chǎn)權(quán)制度的因素分析 改制方案要 解決的問(wèn)題 改制模式 和任務(wù) 基本情況 分析 影響改制 的因素 資料 分析 方案 評(píng)價(jià) 改制 方案 方案的 實(shí)施 本資料來(lái)自 18 職工安置和失業(yè)問(wèn)題是平穩(wěn)過(guò)渡的核心問(wèn)題 頭號(hào)問(wèn)題 擔(dān)心失業(yè) 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談資料 職工安置和失業(yè)問(wèn)題是 職工擔(dān)心的頭號(hào)問(wèn)題 本資料來(lái)自 19 企業(yè)權(quán)力高度集中 有人做事無(wú)人擔(dān)責(zé) 惡性循環(huán) 下屬遇事請(qǐng)示 遺漏商機(jī) 股權(quán)結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)要考慮如 何讓其他高層有 承擔(dān)責(zé)任、勇于開(kāi) 拓、心甘情愿為 企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 獻(xiàn)身的動(dòng)力 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談資料 本資料來(lái)自 20 所有者和經(jīng)理人關(guān)系分析 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 職責(zé)是決定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、重大投資，也只有所有者才會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé) 完成一個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和大量繁瑣的日常事務(wù) ，其身份也決定只能完成階段目標(biāo) 委托－代理問(wèn)題 由于 委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和風(fēng)險(xiǎn)不同而 形成董事長(zhǎng)（委托人）和總經(jīng)理（代理人）的激勵(lì)不相容 （小公司） （成本太高） 3. 讓總經(jīng)理占有相當(dāng)比例的股份，從而具有所有者的行為 所有者 經(jīng)理人 矛盾、問(wèn)題 解決方式 本資料來(lái)自 21 所有人和經(jīng)理人的制度安排分析 所有人（董事長(zhǎng)） 總經(jīng)理行為短期 化，內(nèi)部人控制 總經(jīng)理 不擁有 足以激勵(lì)其 有企業(yè)主人意識(shí)的股權(quán) 總經(jīng)理 擁有 足以激勵(lì)其 有企業(yè)主人意識(shí)的股權(quán) 激勵(lì) 不相容 激勵(lì) 相容 董事長(zhǎng)控股 董事長(zhǎng)控股 形成多級(jí)驅(qū)動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展 的動(dòng)力體系（激勵(lì)體系） 衰敗 （兼任） 總經(jīng)理 公司 2 （兼任） 總經(jīng)理 公司 3 兼任總經(jīng)理 公司 1 規(guī)模 擴(kuò)大 董事長(zhǎng) 的精力只 能專(zhuān)心于 企業(yè)長(zhǎng)期 戰(zhàn)略和重 大投資的 決策 發(fā)展 良性發(fā)展 本資料來(lái)自 22 導(dǎo)讀：改制方案 改制方案要 解決的問(wèn)題 改制模式 和任務(wù) 分立改制 方案 整體改制 方案 資料 分析 方案 評(píng)價(jià) 改制 方案 方案的 實(shí)施 職工安置 方案 改制后的 產(chǎn)權(quán)優(yōu)化 本資料來(lái)自 23 改制基準(zhǔn)日是四公司資產(chǎn)評(píng)估基準(zhǔn)日 基準(zhǔn)日 2001年 1月 31日 （資產(chǎn)評(píng)估基準(zhǔn)日） 房地產(chǎn) 裝修 建筑 構(gòu)件 四公司以 20010131為基準(zhǔn)日的 《 資產(chǎn) 評(píng)估報(bào)告 》 是這次改制依據(jù)和基準(zhǔn)日 資產(chǎn)評(píng) 估報(bào)告 改制基準(zhǔn)日 是改制所依據(jù)的公司資產(chǎn)和人員狀況等的標(biāo)準(zhǔn)日 本資料來(lái)自 24 方案一：分立改制方案 改制方案要 解決的問(wèn)題 改制模式 和任務(wù) 分立改制 方案 整體改制 方案 資料 分析 方案 評(píng)價(jià) 改制 方案 方案的 實(shí)施 職工安置 方案 改制后的 產(chǎn)權(quán)優(yōu)化 本資料來(lái)自 25 分立改制發(fā)展步驟描述 分立重組 改制 三家有 限公 司成立 通過(guò)購(gòu) 并形 成集團(tuán) 擴(kuò)股或 募集上市 三公司資 產(chǎn)再評(píng)估 （升值） 分立目的： ?扭轉(zhuǎn)原各公司共存亡的觀念 ?達(dá)到三公司人財(cái)物真正獨(dú)立 ?改制平穩(wěn)過(guò)渡的需要 購(gòu)并目的： ?擴(kuò)大規(guī)模利于募股或上市 ?達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)利于發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu) ?HC項(xiàng)目 ?今后發(fā)展 本資料來(lái)自 26 分立改制的方式和原則 ，債權(quán)債務(wù)合同化。 ?政府關(guān)于海建等四家公司改制的批復(fù)要求四家公司 一起改制。 ?反對(duì)類(lèi)似“股份合作制”等形式的平均股權(quán)方案 平均股權(quán) 的危害 “二次改 制”的教訓(xùn) ?產(chǎn)生新的平均主義 ?經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)不相容 ?“搭車(chē)現(xiàn)象”普遍 ?“二次改制”是為了糾正“一次改制”中普遍實(shí)行的股權(quán)平 均的“股份合作制”的弊病而不得不實(shí)施的重新改制，它 使企業(yè)的發(fā)展
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