【正文】 模式 ， 從危舊房改造切入房地產(chǎn)開發(fā) 。 將顧客對于房子的需求看作一個整體 ， 房地產(chǎn)開發(fā)滿足的是顧客居住的需要 ， 但是 ， 顧客有了房子并不是就得到了滿足 ， 而只是更進一步需求的起點 ， 這種需求就是安全舒適的生活 。 他們強調(diào)位置 、 地段 、 區(qū)位 、 商圈 、 社區(qū)等因素 。 收入中下水平的居民 ， 他們更加注重房屋的基本功能 ， 對價格很敏感 。 北京市 2023年商品房的平均售價是 6249元 ， 按照國際慣例 ， 合理的房價應(yīng)該是家庭年收入的 3－ 6倍 ， 那么一個雙職工家庭需要 60平方米的住宅 ， 則需要付出 375000元 ， 則家庭年收入當在 6萬元以上 ， 即 ， 處于小康以上水平的顧客是我們開發(fā)商品房的現(xiàn)實顧客 。 XX主要的利益相關(guān)者有政府 ， 顧客和房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作的相關(guān)企業(yè)等 。 擴展和延伸房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ， 實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與其它業(yè)務(wù)價值鏈之間的協(xié)同 。 顧客的需求是我們戰(zhàn)略的出發(fā)點 。 ? 這是帶有根本性與全局性的問題 ， 必須重點對 XX房地產(chǎn)開發(fā)的顧客作出全面的分析 ， 根據(jù)不同的顧客的需求 ， 轉(zhuǎn)換房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的形態(tài) ， 建立不同的經(jīng)營模式來提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù) 。必須強調(diào) ， 三種經(jīng)營模式是相互交錯 ， 同時存在的 ， 而且 ， 經(jīng)營模式?jīng)]有優(yōu)劣的區(qū)別 ， 只是適應(yīng) XX面對不同的顧客需求時 ， XX的資源和能力的一種組合方式而已 。 ? 第一個問題是實現(xiàn)市場的轉(zhuǎn)化 ， 從政策性房地產(chǎn)開發(fā)的低價值顧客轉(zhuǎn)移到商業(yè)性開發(fā)的高價值顧客 。 房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵成功要素是房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的高利潤環(huán)節(jié) ,核心能力和利潤實現(xiàn)環(huán)節(jié) ， 即 ， 土地資源的獲取 ， 項目規(guī)劃設(shè)計和房地產(chǎn)銷售 （ 營銷 ） 。 XX與區(qū)政府一直保持著良好的關(guān)系 。 很多人認為南城由于居民素質(zhì)不如其他的城區(qū) ， 而且是一個下風(fēng)下水的地方 ， 對 XX在南城的房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生了一定程度的不利影響 。 只有低風(fēng)險 ， 高回報的項目才能夠獲得銀行的貸款 。 中國人民銀行發(fā)出關(guān)于規(guī)范住房金融業(yè)務(wù)的緊急通知 ， 強調(diào)今后承辦住房貸款業(yè)務(wù)的各商業(yè)銀行貸款的對象 ， 必須是購買主體結(jié)構(gòu)封頂?shù)亩鄬幼≌涂偼顿Y完成三分之二的高層住宅的借款人 。 2） 政府政策 的變化 。 未來的生存者和成功者肯定是在資源 （ 土地資源和資金及融資渠道資源 ） 和能力 （ 項目的規(guī)劃設(shè)計能力是房地產(chǎn)開發(fā)的核心能力 ） 都建立了優(yōu)勢的企業(yè) 。 可見 ， XX面臨著激烈的競爭環(huán)境 。 北京市核定的資質(zhì)一級房地產(chǎn)企業(yè) 31家；二級企業(yè) 43家；三級企業(yè) 32家；四級企業(yè) 2家 。 3） XX作為直接從房地局轉(zhuǎn)制過來的企業(yè)集團 ， 與北京其它區(qū)的房地局系統(tǒng)仍然保持著密切的聯(lián)系 。 XX憑借與區(qū)政府的關(guān)系良好 ， 獲得了宣武區(qū)內(nèi) 28片危舊房改造項目中的 8塊 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 8） 土地 獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 高利潤 環(huán)節(jié) 核心 能力 引入戰(zhàn)略聯(lián)盟 或收購；協(xié)調(diào)好 “規(guī)委”關(guān)系 利潤 實現(xiàn) 低利潤 環(huán)節(jié) 顧客 虛擬 圖 35 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析結(jié)果 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析 對 XX企業(yè)微觀環(huán)境的分析 ， 最終要歸結(jié)為 XX房地產(chǎn)開發(fā)面臨的機遇和挑戰(zhàn) 。 這種判斷能力主要來自經(jīng)理人員對市場的準確把握 ， 來自于銷售人員對市場變化的靈敏感覺 。 銷售工作從項目立項之日起就要啟動 ， 并貫穿整個開發(fā)過程 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 6） 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 7） 在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，容積率是影響盈利水平的一個重要因素。 在對深圳萬科等著名的房地產(chǎn)品牌分析的過程中 ， 我們發(fā)現(xiàn)項目的規(guī)劃設(shè)計能力是形成房地產(chǎn)品牌的關(guān)鍵因素 ， 是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實力和能力的硬性指標 。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得土地資源的渠道有：政府行政劃撥；政府土地出讓；與有土地使用權(quán)的工廠 、 企業(yè)合作開發(fā)土地；二級市場轉(zhuǎn)讓；接受政府下達的舊城區(qū)改造任務(wù)等 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 4） 圖 33 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 XX財務(wù)管理和會計活動 XX項目管理 XX人力資源管理 土地 獲取 項目規(guī) 劃設(shè)計 建設(shè) 施工 銷售 顧客 說明：紅色框中活動是創(chuàng)造價值的主要活動，其他是支持活動。 價值鏈中的活動分為主體活動和支持活動 。 企業(yè)價值鏈是美國著名的戰(zhàn)略管理大師波特 (Michael E. Porter)提出的一種戰(zhàn)略分析的基本理論工具。 ? 7月 13日 ， 當薩馬蘭奇在莫斯科宣布北京獲得了 2023年的奧運會主辦權(quán)的時候 ， 在舉國歡慶的同時 ， 人們也看到了主辦奧運會給北京和中國帶來的巨大商機 。 居民用于住宅消費的支出比例 ， 發(fā)達國家和地區(qū)達到 20％ － 30％ 左右 ， 而我國僅 10％ 左右 ， 隨著居民收入的提高這個比例也會進一步提高 。 市場規(guī)模巨大 。 從房地產(chǎn)業(yè)在 GDP中所占的比重來看， 1988年日本達到 ％，1990年香港地區(qū)為 ％， 1993年臺灣地區(qū)為 10％，美國在 10％－ 15％，而在中國這一指標值較低， 1997年達到 ％，預(yù)計 2023年真正成長為支柱產(chǎn)業(yè)，可達到 10％左右。 圖 31 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略分析框架 產(chǎn)業(yè)分析 企業(yè)微觀 環(huán)境分析 企業(yè)分析 關(guān)鍵成 功要素 機會和 風(fēng)險 資源和 能力 房地產(chǎn)開發(fā) 價值鏈分析 XX房地產(chǎn)開發(fā) 機會和能力匹配 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 XX房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略突破點 尋求房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng) 的高杠桿點 房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營模式 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析是分析宏觀環(huán)境因素對房地產(chǎn)開發(fā)的影響 ， 明晰房地產(chǎn)開發(fā)的成功關(guān)鍵要素 ，確定房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 。 應(yīng)該看到，在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)， XX都存在能力上的缺陷。供暖作為單獨的一個方向從物業(yè)中分離出來，是因為這是一項政府工程，是 XX不得不做的。 第三部分 北京 XX戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊界定 在確定了業(yè)務(wù)設(shè)計的要素之后， XX的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略也就順理成章了。 掌控關(guān)鍵因素 ?降低成本，減員增效 ?擴大規(guī)模，提高收入 ?引進技術(shù)，提高科技含量 界定業(yè)務(wù)范圍 ?城區(qū)居民供熱 ?鍋爐房技術(shù)改造 四、投資與金融 資本的運作應(yīng)該跟從公司的總體戰(zhàn)略，其核心內(nèi)容是為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供融資渠道的支持。 選定客戶群 共有三類客戶，他們是隨供暖業(yè)務(wù)的發(fā)展而依次呈現(xiàn)的： 第一類，供暖電梯公司現(xiàn)有的采暖用戶。 ?服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新 ——不斷發(fā)現(xiàn)居民偏好的改變，及時開發(fā)出新的服務(wù)項目，拓展服務(wù)內(nèi)容，是物業(yè)公司提高自身競爭力的有效途徑。在新建小區(qū)開始進行新型電子商務(wù)模式的運作。即逐步退出第三類市場，進入第二類市場的高端客戶以及第一類客戶。這部分居民又可根據(jù)支付能力分為高端和低端兩個市場，低端市場以回遷居民為主。他們有較高的服務(wù)要求，較強的支付能力。 ?規(guī)劃設(shè)計能力同樣是 XX發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)必備的關(guān)鍵因素，必須下大力氣去培養(yǎng)，或者通過其他方式引入這種能力。 獲取商業(yè)價值 ?依托自身的土地資源，展開全面的合作開發(fā)。一個公司的業(yè)務(wù)設(shè)計包括四個方面的戰(zhàn)略要素： ?選擇長期客戶 ——確定公司的目標客戶，根據(jù)自己的特長，要在客戶群體中選擇和區(qū)分最適合的或最有能力提供服務(wù)的客戶。在一個復(fù)雜組織中，為了保證組織整體運行效率，各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同是必須的。 選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向（續(xù)二） ? 能夠創(chuàng)造未來成長的機會 。所以 XX的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向應(yīng)基于對其產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析。 ?此外，無論是房地產(chǎn)開發(fā)、社區(qū)服務(wù)，還是投資， XX都需要與合作伙伴共享價值鏈。在合作中共同開拓市場，分享市場利潤，是雙方相互依存的重要理由。商業(yè)競爭的方式已經(jīng)從傳統(tǒng)的“輸 —贏”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤摆A —贏”模式。 ?作為行政管理者，區(qū)政府自然對 XX提出了社會效益的目標 ——保證居民居住安全，保證居民供暖及時有效，保持社會穩(wěn)定，并要為宣武區(qū)的文明城區(qū)建設(shè)作貢獻；作為所有者，區(qū)政府又提出了經(jīng)濟性目標 ——保證國有資產(chǎn)的保值增值。從房管局到XX投資管理公司，區(qū)政府的意愿決定了 XX的每一步動作。 XX一定要認識到管理者在經(jīng)營活動中的重要地位，并且通過引入以 KPI指標為核心的績效考核體系，建立起以工作業(yè)績?yōu)闃藴实男匠昱c晉升機制。 相關(guān)者利益 —員工（續(xù)） ?管理者的責(zé)任在于有效協(xié)調(diào)公司的各類活動，運用科學(xué)的激勵與約束機制，引導(dǎo)員工為公司的發(fā)展目標努力工作。 ?XX要以清晰的戰(zhàn)略為出發(fā)點，吸納并集聚優(yōu)秀的人才。 ?公司的老員工已經(jīng)為公司的發(fā)展奉獻了人生最寶貴的時光，由于年齡以及知識結(jié)構(gòu)的限制，他們需要以更大的勇氣和信心積極參與公司的“二次創(chuàng)業(yè)”，為公司的發(fā)展作出新的貢獻?；厥?XX走過的五十年歷程，每一步都離不開員工的奉獻。所以 XX必須學(xué)會：通過提供什么樣的服務(wù)，進而獲取什么樣的利潤。因此， XX的顧客要從直管公房的居民逐漸重新定位為“有支付能力的”小區(qū)居民。 XX的相關(guān)者分析， 主要集中在客戶、員工、管理者、政府、合作伙伴 等方面。轉(zhuǎn)企之后， XX如果重新審視自己的存在價值，就會發(fā)現(xiàn)，事情已經(jīng)不再是原來的樣子： XX存在的理由正在從以履行政府職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以服務(wù)客戶為主導(dǎo)。更重要的是，組織的成員會在價值認同的基礎(chǔ)上，形成目標趨同的合力，進而生成組織前進的巨大推力。所以，組織的存在價值并不是由其自身決定的，而是取決于她在相關(guān)者心目中的地位。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一旦確定，公司的組織結(jié)構(gòu)必須作出相應(yīng)地調(diào)整。即確定事業(yè)設(shè)計的要素， 就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關(guān)鍵因素，以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍?；谶@樣一個判斷，我們確定了 XX企業(yè)戰(zhàn)略的基調(diào)： 圍繞客戶需求，提供價值鏈整合基礎(chǔ)上的綜合服務(wù)解決方案。因此， XX必須自己想清楚，什么事是應(yīng)該做的，什么事是不能做的。只有知道了什么是“做正確的事”，“正確地做事”才有意義。 企業(yè)長壽之道 ?管理學(xué)家巴納德指出，企業(yè)存在的兩個充分條件是 “效果和效率” 。 戰(zhàn)略是我們的出發(fā)點 ?有三類企業(yè)是長不大，也活不長的： ?沒有戰(zhàn)略的企業(yè) ?有戰(zhàn)略，卻經(jīng)常變動的企業(yè) ?有戰(zhàn)略，但不會進行目標分解、目標逼近的企業(yè) ?XX公司在企業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中，面臨的重要問題首先是戰(zhàn)略問題，因為 XX作為一個市場主體是要長遠生存的。 ?戰(zhàn)略是一套系統(tǒng)的做事原則。 ?要堅持高標準，爭創(chuàng)第一流，實現(xiàn)新的突破。 ?一定要牢牢把握機遇，明確整體思路，謀劃大事，乘勢而上。 它明確了公司的存在價值，即我們依靠誰，通過什么樣的努力來獲得存在的理由；同時界定了公司行動的邊界，即什么是我們應(yīng)該做的，什么是我們不能做的。從人、財、物的配置，到研、產(chǎn)、銷的規(guī)劃，公司的每一步都在按照戰(zhàn)略的規(guī)定向前推進。因此只有明確了發(fā)展戰(zhàn)略， XX才能 完善組織構(gòu)架，進行資產(chǎn)重組，優(yōu)化資源配置， 同時才能 吸納優(yōu)秀人才，激勵優(yōu)秀人才， 建立現(xiàn)代化的公司典范。 ?所以， XX首先應(yīng)該明確自己應(yīng)該干什么，即要“做正確的事”，這樣才有可能達到好的效果；然后還要知道怎么去干，即要“正確地做事”，才能實現(xiàn)過程的效率。 ?在企業(yè)化轉(zhuǎn)型的今天，政府不會再象從前那樣來給 XX下達指令，告訴她該做什么。 帶著這個問題，我們對XX的情況進行了全面的調(diào)研，經(jīng)過不斷和領(lǐng)導(dǎo)層溝通，共同系統(tǒng)思考，通過對業(yè)務(wù)層面的分析，得出了一個基本的判斷： XX的業(yè)務(wù)組合在競爭性的市場環(huán)境下是有缺陷的，必須全面整合 XX擁有的資源，選定合理的產(chǎn)業(yè)方向，培育新的利潤增長點（詳見 《 XX診斷報告 》 ）。 戰(zhàn)略生成的邏輯 ?第二、確定事業(yè)設(shè)計。 ?第四、組織構(gòu)架的思考。 戰(zhàn)略生成的邏輯（續(xù)一） 戰(zhàn)略生成的邏輯（續(xù)二） ? 因此，本報告分為五大部分，分別對應(yīng)五個層面的基本內(nèi)容： ? 第一部分 確立存在價值 ? 第二部分 確定事業(yè)設(shè)計 ? 第三部分 XX戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊界定 ? 第四部分 XX組織架構(gòu)的思考 ? 第五部分 XX人力資源系統(tǒng)的思考 第一部分 確立存在價值 ?所謂一個組織的存在價值，就是指這個組織能為誰做多大的貢獻。組織的行為也就有了依據(jù)。 存在價值 ?在企業(yè)化轉(zhuǎn)型之前， XX是通過代替政府行使公房管理的職能來服務(wù)于居民的，她既要滿足居民的要求，更要讓政府滿意，其存在價值更多的是取決于政府。認真分析相關(guān)者利益，是 XX確立自身存在價值的出發(fā)點。 ?分析 XX擁有的資源以及業(yè)務(wù)，我們會高興地發(fā)現(xiàn)，所有這些業(yè)務(wù)，不論是房