【正文】 張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。 領(lǐng)跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利 潤列為考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。完全不知平衡記分法為何物的海底撈，竟把平衡記分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者做判斷的老服務(wù)員的言傳身教?？上?，很多企業(yè)家胸懷遠大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。 可惜， 大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。 一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。 可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)力、讓他能這樣犯錯誤的張勇?，F(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。 做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。一個人在海底撈可以干 12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干 10個小時就要愁眉苦臉。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成了 “ 把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌 ” 。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛 社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。幸福與否主要來自和同類的對比。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有 22歲。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？ 當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。管理 3,000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。 ” 如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這 6,000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？ 四、尊敬、希望和公平 有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為 100萬， 30萬以下各店店長就可以簽字?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣用心服務(wù)就變成張勇的基本經(jīng)營理念。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都用不了； 有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。 讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。 怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務(wù)。張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出來，火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅火起來。 ” 半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。 二、 用心創(chuàng)造差異化 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。 ” 次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就 “ 如何激發(fā)員工工作熱情 ” 做演講時，被這些 “ 大象學(xué)生 ” 追問了整整 3個小時。 俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。感覺像在家里一樣。 海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數(shù)贏得 “ 見多食廣 ” 的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？ “ 這里的服務(wù)很 ‘ 變態(tài) ’ 。可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達 30多度。 北京是中國的政治和文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮 …… 競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。海底撈 管理智慧及精髓 目錄 八、在海底撈工作的苦 十、海底撈案例分析 十一、問答解惑 六、海底撈“造人” 五、造人優(yōu)先 四、尊敬、希望和公平 三、 把員工當(dāng)成家人 二、 用心創(chuàng)造差異化 一、海底撈管理智慧 七、潘洋記述（我在海底撈的“苦”與“樂”） 九、在海底撈工作的樂 一、海底撈管理智慧 在過去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。 本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。 起初，它像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。這個奇跡的締造者就是 ——海底撈。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。很快，海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間、第四間 …… 短短 4年，海底撈一口氣在北京開出 11間店，而且沒有一間加盟店。海底撈的創(chuàng)始人張勇說： “ 這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)。我們還選了北京另外幾家餐廳進行參照研究，以此發(fā)掘海底撈獨特的管理智慧。 ” 張勇回憶道， “ 結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來。 ” 從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。 14年過去，海底撈在全國 6個省市開了 30多家店，擁有 6,000余名員工。 管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位 ——大腦。服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同。比如客人想吃冰激凌，服