【正文】 %的收入來自于主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道 相關約束型 A B C 兩種可選擇的多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略 共享活動 轉移核心競爭力 有效的內部資本配置 重組 相關多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢 實際運作中的相關多元化： 開發(fā)緊密相關的技術 將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉移到另一個業(yè)務 將品牌名稱和信譽轉移到新的產品或服務 進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務 進入能夠對現(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務 相關多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產生 競爭優(yōu)勢 相關多角化的效益主要來自核心競爭力的轉移和 資源共享。 ? 核心能力被侵蝕 ——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。 該活動對公司的競爭優(yōu)勢并不具重要意義。 外包的形式 1）工作外包 （ Contracting Out Work）： 公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產品的分銷 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。 ? 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。 縱向一體化的成功條件 ? 具有足夠的規(guī)模。 降低靈活性，轉向困難，采用新技術較慢。? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“活動” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 選擇核心能力的發(fā)展方向； ? 制定培養(yǎng)的具體步驟； ? 展開核心能力； ? 保護核心能力。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。 案例： 企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。 許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。是公司的戰(zhàn)略性資源。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優(yōu)勢。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 ” ——普拉哈德、哈默 核心能力的含義 LeonardBarton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 （三）核心能力 ? 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ ? 普拉哈德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合） 有關能力分析的傳統(tǒng)觀點 有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 弱 　中等　　　強　評價尺度 1 2 3 4 5市場滲透能力 產品線的范圍 □ ☆ ⊙ 產品質量 ⊙ □ ☆ 市場占有率 ⊙ ☆ □生產能力 生產過程的質量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙科研開發(fā)能力 開發(fā)的新產品數(shù)量 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的研究能力 ⊙ ☆ □ 有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 財務能力 企業(yè)的債務 ☆ ⊙ □ 現(xiàn)金儲備 ⊙ □ ☆ 可支配資金總量 ☆ □ ⊙人力資源 員工的技能水平 ⊙ □☆ 吸納人才的能力 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的工薪水平 ⊙ □ ☆管理能力 企業(yè)的靈活性 ⊙ ☆ □ 決策過程 ⊙ □ ☆注： “□”為本公司； “☆”為競爭對手１； “⊙”為競爭對手２。 能力 : 將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能 （二）企業(yè)的能力 ? 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 物化資源 廠房、生產設備及先進程度 原料以及采購渠道 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 ? 資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 第四講 內部環(huán)境： 資源、能力與核心競爭力分析 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。 甚至在這三 、 四個關鍵成功因素之中 ,其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位 ?；旧鲜蔷? 焦于某一個 市場之上 ——高價位 ——低價位 ——地域 ——有著特殊需 求的購買者 ——其他市場點 積極的風 險承擔者 活下去就行了 成為行業(yè)領 導者的一員 （前 5名） 全國 問題 5：行業(yè)中主要競爭對手的戰(zhàn)略行動會是什么？ 力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至會更加重要。 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者 （ 競爭廠商 、顧客或者購買者 ） 改變他 們的行動：一個行業(yè)中的 驅動因素是指那些改變行 業(yè)和競爭環(huán)境的主要原因 。 這一分析有著非常重要的意義： 因為如果管理者不能對行業(yè)的 競爭特點了如指掌 ， 就不可能制定 出戰(zhàn)略 。 1 生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率 。 產品生產工藝革新及推出的新產品其技術變革的速度 。 競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模 ——行業(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大 公司所壟斷 。 為了研究的需要 ， 在使用行業(yè)時我們往往將它定義為： 行業(yè)是由一些公司構成的群體 ， 它們的產品有著眾多相同的屬性 ， 以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的 競爭 。 環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率 通過研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會選擇做什么 通過研究內部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么 要想在 21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。 資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。 （ 2）公司的資源、能力與核心競爭力 行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。 （三）建立目標體系 戰(zhàn)略管理原則： 任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標體系 ，又需要財務目標體系 。 人力資源部門的使命是開發(fā)卓有成效的領導者 ，創(chuàng)建有績效的團隊，將個體的潛能挖掘到最大程度，從而為公司做出貢獻。 因為產品和技術總有一天會過時 ， 而消費者的基本需求有的持久不變 ，有的延續(xù)時間較長 。對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。 它能激發(fā)出強大的力量 ， 使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè) 企業(yè)愿景的概念 Example: Delta Airline’s Strategic Vision . . . . . . we want Delta to be the WORLDWIDE AIRLINE OF CHOICE. DELTA AIRLINES WORLDWIDE, 我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。 最優(yōu)秀的戰(zhàn)略家會告訴他人一個愿景和目標，并以此作為戰(zhàn)略決策的框架和底線，然后動員所有的資源為此而奮斗。 管理者在各管理層次上的地位與責任 高層管理者 中層 管理者 基層 管理 者 高層管理者 中層管理者 基層管理者 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營管理 作業(yè)管理 高層 管理者 中層 管理者 基層管理者 企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成 董事會：指導監(jiān)督 CEO和其他高層經(jīng)理 專職規(guī)劃人員 中層管理者 外部智囊團 啟示： 卓越的管理在本質上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。 制定關鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價值的資源強勢和能力 同其他公司或組織建立合作關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟 單業(yè)務公司戰(zhàn)略的確認 制造及運作 市場營銷、促銷及分銷 財務策略 研究與開發(fā) /技術 人力資源勞工關系 職 能 戰(zhàn) 略 職能戰(zhàn)略所涉及的問題是： 制定一個管理策略規(guī)劃，管理某項業(yè)務中某項主要的活動或過程 一研究與開發(fā) ,客戶服務 ,分銷 ,財務 ,人力資源等等 。 采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務單元。 努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來。 決定企業(yè)應當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。 戰(zhàn)略管理面臨的 挑戰(zhàn) 競爭是容易轉瞬即逝的 ...除非公司不斷進取保持其競爭地位。 “戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學名著 《經(jīng)理的職能 》 一書中。 《 簡明不列顛百科全書 》 稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術”。 ? 啟發(fā)性 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 山東大學管理學院 Strategic Management 0102030405060708090第一季度 第二季度 第三季度 第四季度主講人：張 雷 《 戰(zhàn)略管理 》 課程簡介 戰(zhàn)略管理是管理科學中綜合性 、 動態(tài)性較強的一個領域 ， 又是工商管理碩士教學體系中的一門必修課程 。 ? 實踐性 實踐是理論的來源，也是理論的應用對象 。（ ） 參考書目： 《 競爭戰(zhàn)略 》 《 競爭優(yōu)勢 》 波特 華夏出版社 《 戰(zhàn)略管理 ——概念與案例 》 湯姆森 斯迪克蘭德 北京大學出版社 《 戰(zhàn)略管理 ——競爭與全球化 》 希特等 機械工業(yè)出版社 《 企業(yè)成長戰(zhàn)略 》 小喬治 斯托爾克等 中國人民大學出版社 《 如何提升公司核心競爭力 》 唐納德 企業(yè)管理出版社 考核方式： 課堂表現(xiàn) 10% 案例分析 30% 期末考試 60% 第一講 企業(yè)戰(zhàn)略管理導論 （一） 21世紀的競爭格局與戰(zhàn)