【正文】 定提供依據(jù) 。 Example: Delta Airline’s Strategic Vision DELTA AIRLINES Example: Delta Airline’s Strategic Vision AIRLINE, 因為我們想進入我們最了解的業(yè)務 —— 航空運輸及相關服務。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務和價值。 １、 “什么”、“誰”和“采取什么樣的方式” 要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的使命界定，必須包括三個要素： （１） 顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么 ? （２） 顧客群，也就是需要滿足的對象是誰 ? 要以消費者的需要為中心確定企業(yè)使命 。下面是寬窄兩種范圍的業(yè)務界定： 寬的范圍界定： ? 飲料 ? 兒童用品 ? 家具 ? 全球郵件速送 ? 旅游 ? 軟飲料 ? 玩具 ? 紅木家具 ? 隔夜郵件速送 ? 泰山旅游服務 窄的范圍界定： 公司安全部門的使命是采取保護性措施和調(diào)查手段為保護公司的人員和資產(chǎn)提供服務 。 使命與愿景要具有鼓動性 清晰明了的戰(zhàn)略展望能夠創(chuàng)造一種對公司未來發(fā)展道路的激情 ， 能夠很好的激勵組織成員 。 對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷 ， 必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是的分析 。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 競爭角逐的范圍 （ 當?shù)匦?、 區(qū)域性 、 全國性 、 國際性 、 還是全球性 ） 。 前向整合及后向整合的普遍程度 。 行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購 、 制造 、 運輸 、 營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟 。 1 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下 。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。 問題 4：行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團是怎樣的？ 小型獨立行會珠寶商 全國性、 區(qū)域性及當?shù)匦孕袝痰昊?“ 精雅 ” 珠寶商店（大約有 1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和 Cartier） 名仕百貨商店 高級百貨商店 全國性 珠寶連鎖 Carlyle Co. Gorclon’s 當?shù)刂閷毶? （大約有 1000家店） 信用珠寶商 Kay’s Bush’s 連鎖店 Sears 分銷展銷商 Service Merchandise 優(yōu)惠零售商 Mervyn’s Cohoes(.) Marshall’s 折讓零售商 凱馬蒂塔吉特沃瑪特 Ventrue Saks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrrom’s Lord Taylor 商業(yè)區(qū)分 店零售商 Macys Jorclan Dillard’s Bloomingdale’s May Marshall Fields Rich’s DaytonHudson Lazarus Parsian 高 價格 / 質量 / 形象 中 低 專業(yè)珠寶商（金 子，鉆石，手表） 全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石， 瓷器和水晶，手表，禮物） 各種有限的商 品零售商 種類廣泛 的零售商 珍寶零售業(yè)競爭者 9 幅戰(zhàn)略群體簡圖 戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息 一般來說，同一戰(zhàn)略集團中的廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商。當?shù)? 成為占統(tǒng)治 地位的領導者 打敗某個具 體的競爭對 手（不一定 是行業(yè)領導 者） 主要是防 守型 竭盡全力追 求低成本領 導地位。 問題 6：競爭成功的關鍵因素是什么？ 回答下面三個問題有助于確認行業(yè)的關鍵成功因素 : 采取什么樣的措施 ? ? 什么 ——它需要什么樣的資源和競爭能力 ? 常見的幾種關鍵成功因素： 關鍵成功因素 隨著行業(yè)的不同而不同 ,甚至在相同的行業(yè)中 ,也會因行業(yè)驅動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化 。 一個行業(yè)是否有吸引力是相對的 ,不 是絕對的。 行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。 資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。 環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率 通過研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會選擇做什么 通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么 要想在 21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。 （一）企業(yè)的資源 ? 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。 資源的種類 無形資源 人力資源 員工的知識、技能、管理能力 培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度 信任和團隊精神 創(chuàng)新資源 創(chuàng)意 科技能力 創(chuàng)新能力 聲譽資源 客戶聲譽（ 品牌及 對產(chǎn)品質量、耐久性和可靠 性 的理解） 供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式） 一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。 ? 通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。 ? 在 21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。 知識管理和持久性競爭優(yōu)勢 首席知識官 （ chief knowledge officer CKO） 首席學習官 （ chief learning officer CLO） 讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。 核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於 1990年在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表的 《 公司核心能力 》 一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用。 核心能力的識別： 一種能力要想成為核心能力，必須是 “ 從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。 核心能力的識別： 稀有能力 ——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 難于模仿的能力 ——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。 一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力； 佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 核心能力與核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力 案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工 光學 微電子技術 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學儀器 □ □ 激光打印機 □ □ 核心能力的表現(xiàn) 在實踐中 ， 各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣： 生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的技能 創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅 新產(chǎn)品的快速開發(fā) 提供很好的售后服務的能力 選擇良好的零售地點的技能 開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力 采購和產(chǎn)品展銷的技能 在重要技術上的特有知識 研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系 同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能 綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力 。 波特說， “ 把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的 ” 。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 產(chǎn)權形式： – 完全一體化 全資或控股 – 準一體化 參股 縱向一體化的程度與方向 縱向一體化程度： ? 完全一體化 ? 錐形一體化（部分一體化） 縱向一體化方向： ? 向前一體化（與產(chǎn)品流向相同） ? 向后一體化（與產(chǎn)品流向相反） 縱向一體化與競爭優(yōu)勢 只有在一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，縱向一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務能力。 ? 內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商（ 3rd Party Provider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。 4）虛擬化經(jīng)營： 企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。 將精力集中于核心業(yè)務。 ? 削弱組織的學習能力 ——過度依賴供應商。 ? 假設一個公司同時生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、空調(diào)和計算機，每類產(chǎn)品由一個經(jīng)營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？ 資源與能力的共享 電冰箱 空調(diào) 洗衣機 計算機 我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實現(xiàn)。 非相關多元化戰(zhàn)略 對于相關多元化的戰(zhàn)略驅動方式而言，非相關多元化則是一種財務驅動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關系是第二位的。這就是所謂的倒 U型曲線。 主要欠缺： 難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢 當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。 三條寬廣的多角化道路 ——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術有形聯(lián)系。 公司層戰(zhàn)略關注兩個關鍵問題 多元化的層次和類型 低層次多元化 中高層次多元化 極高層次的多元化 相關型 70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間存在有限的聯(lián)系 A B C 單一業(yè)務型 95% 的收入來自于某一項業(yè)務 A 主導業(yè)務型 70% —— 95% 的收入來自于某一項業(yè)務 B A 不相關型 70%的收入來自于主導業(yè)務， 事業(yè)部之間通常無關聯(lián) A B C 70