【正文】 規(guī)劃部部長、總經(jīng)理辦公室主任、財務部副部長、總工辦技術管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財務部記賬會計、行政后勤部維修工。至此，崗位評價中打分過程結束。 第七步：重新打分 重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時間 (共三個階段 )對所有部門共 78 個崗位進行正式打分。專 家組對 13 個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。 第四步：培訓專家小組成員并進行試打分 專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告 第 5 頁 更具權威性。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的 400： 300： 200： 100 調整為 500： 300： 200： 100，總分為 1100 分。當增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定 其等級。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學性。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的 位置。（參見附件 1 崗位 評價因素定義與分級表） 針對性原則 評分 因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工 具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。 2001 年 8 月 ZZ 開發(fā)部員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公平。 ZZ 崗位評價報告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年九月北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告 第 1 頁 崗位評價報告 一、崗位評價的意義 （一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。 目前本公司需要一種科 學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。 （三）奠定等級工資制的基礎 經(jīng)過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級工資制。 完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。 保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態(tài)。 評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。 北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告 第 3 頁 具體工作流程見下圖： 培訓階段 評價前的各項準備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設計和權重分配 選擇標桿崗位 對操作人員進行培訓 對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準 準備階段 評價階段 操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)處理 以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價 在對各部門進行評價前，由項目組 成員介紹各崗位的基本情況 對該部門內的崗位進行評價 對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結果進行討論 完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序 進行下一個部門的評價 完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評價工作 總結階段 北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告 第 4 頁 四、崗位評價具體操作 第一步：選擇崗位評價方法 —— 評分法 崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員 (從工人、技術人員到管理人員等 )的一整套要素；第三、擴展性。因此，針對開發(fā)部的實際情況與價值導向，通過與開發(fā)部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。組建 的專家小組從構成來看，高層5 人，中層 5 人，員工 2 人，共 12 人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。從構成來看，高層 6 人，中層 4 人，員工 2 人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。同時，操作組 5 名成員（ 1 名分析人員， 4 名錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。當天中午，操作組對整體打分情況進行分析，在兩天的 78 個崗位中找到了 13 個崗位進 行重新打分。因為開發(fā)部的崗位有 78 個，每個崗位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。 試打分結果如下圖分布： 總經(jīng)理技術管理記賬會計文秘維修工財務部副部長銷售策劃總經(jīng)辦主任戰(zhàn)略計劃管理規(guī)劃部部長行政副總分公司經(jīng)理總會計師020040060080010001200北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告 第 7 頁 在對試打分結果的分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位 /指標，進行重新打分。 在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。把這些數(shù)據(jù)進行標準化處理后，得到其標準差，共得到