【正文】 崗位評(píng)價(jià)總共選出了 13個(gè)崗位作為標(biāo)桿，這 13個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、行政 副總、總會(huì)計(jì)師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財(cái)務(wù)部記賬會(huì)計(jì)、行政后勤部維修工。 第七步：重新打分 重打分的對(duì)象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。專 家組對(duì) 13 個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過(guò)試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。 第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分 專家組的成員雖然很了解各個(gè)崗位，但所有的專家都沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行前饋控制。這是因?yàn)閷＜医M的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來(lái)決定。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評(píng)分法可以方便評(píng)定 其等級(jí)。專家們按部門對(duì)崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行工作，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理并反饋。（參見附件 1 崗位 評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表） 針對(duì)性原則 評(píng)分 因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際打分之前，對(duì)專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。 2001 年 8 月 ZZ 開發(fā)部員工調(diào)查問(wèn)卷顯示，一半多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。 目前本公司需要一種科 學(xué)的方法來(lái)衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值，從而確定一套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。 完備性原則 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊且沒(méi)有遺漏的。 評(píng)價(jià)階段 這一階段是崗位評(píng)價(jià)的核心階段。評(píng)分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員 (從工人、技術(shù)人員到管理人員等 )的一整套要素；第三、擴(kuò)展性。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。組建 的專家小組從構(gòu)成來(lái)看，高層5 人，中層 5 人，員工 2 人，共 12 人，分別來(lái)自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。同時(shí)，操作組 5 名成員（ 1 名分析人員， 4 名錄入人員）并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。因?yàn)殚_發(fā)部的崗位有 78 個(gè)，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也很不相同，這時(shí)候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。我們通過(guò)三種指標(biāo)篩選出明顯不合理的崗位 /指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后，得到其標(biāo)準(zhǔn)差，共得到 78*28 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。因此，雖然這套評(píng)價(jià)體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際的情況來(lái)不斷調(diào)整。 無(wú)任何風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，對(duì)開發(fā)部造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致使開發(fā)部經(jīng)濟(jì)危機(jī)甚至倒閉。 0 15 30 45 60 75 1． 3 指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督。其責(zé)任的大小以所協(xié)調(diào)對(duì)象的 所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果大小 作為判斷基準(zhǔn)。 不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。 對(duì)整個(gè)部門或者分公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。 對(duì)開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具有任免的建議權(quán)。 45 1． 9 決策的層次 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任的大小根據(jù)所參與決策的層次 高低作為判斷基準(zhǔn)。 高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。 需要掌握兩門以上跨專業(yè)學(xué)科知識(shí)。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的 判斷、分析、計(jì)劃 等水平而定。 工作簡(jiǎn)單，基本不需要管理知識(shí)。 工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況進(jìn)行妥善處理。判斷以常規(guī)工作中使用的最高程度為基準(zhǔn)。 工作多樣化，靈活處理問(wèn)題的要求高，需綜合使用多種知識(shí)和技能。 10 20 30 40 3． 2 精力集中程度 1 2 3 4 5 因素定義： 指在工作時(shí)所需 注意力 集中程度的要求。 不需要消耗特別的體力。 工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的。 有時(shí)忙閑不均，但有規(guī)律性。 0 5 10 15 4． 2 工作時(shí)間特征 1 2 3 4 因素定義： 指工作要求的特定 起止 時(shí)間。 經(jīng)常不舒適，或者偶爾極不舒適。 0 10 20 30 北京 ZZ 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告 第 16 頁(yè) 附 件 2 崗位分布圖 1040 11001000 1040960 1000 總經(jīng)理920 960880 920840 880800 840 常務(wù)副總760 800720 760銷售副總 /副總 ( 租賃、拆遷）680 720總經(jīng) / 總會(huì)總建 / 總工640 680行政副總分公司經(jīng)理610 640銷售 / 規(guī)劃 /市場(chǎng) / 戰(zhàn)略 /預(yù)算 / 財(cái)務(wù)580 610人力資源部長(zhǎng)550 580分公司管理副、生產(chǎn)副/ 戰(zhàn)略副520 550總工辦 / 銷售副主任 /審計(jì)分公司銷售主管490 520總經(jīng)辦 / 信息中心 / 財(cái)務(wù)副 / 行政460 490430 460項(xiàng)目研究 /規(guī)劃管理銷售策劃400 430預(yù)結(jié)算 / 技術(shù)管理 / 技術(shù)審核 / 市370 400項(xiàng)目工程管理 / 材料設(shè)備法律事務(wù) /戰(zhàn)略計(jì)劃 /資產(chǎn)管理340 370分公司市政管理 / 工程技術(shù)專責(zé)人事管理 /銷售管理310 340計(jì)劃統(tǒng)計(jì) /分公司預(yù)算/ 計(jì)算機(jī)融資管理 /成本薪酬管理 /分公司辦公室 / 前期280 310資金/稅 務(wù)/審計(jì)250 280分公司生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)房庫(kù)管理 /培訓(xùn)發(fā)展管理 / 代辦分值范圍220 250會(huì)計(jì) / 分公司會(huì)計(jì)/ 銷售中心會(huì)計(jì)公共關(guān)系管理 / 檔案管理 / 文秘司機(jī)班長(zhǎng)190 220銀行出納/現(xiàn)金出納行政事務(wù) /食堂 / 后勤 /醫(yī)務(wù) / 保衛(wèi)160 190分公司/ 銷售中心出納司機(jī)130 160維修工 / 炊事員100 130管理 技術(shù) 財(cái)會(huì)行政事務(wù)銷售 / 營(yíng)銷工勤