【正文】 建模是從企業(yè)流程整體來(lái)考慮活動(dòng)之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。 。 ? 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語(yǔ)來(lái)分析和表達(dá)企業(yè)的流程。在 ISO9000系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程就用這種方式來(lái)表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。 企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大小小的流程。 并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性 。因此，在繪制流程圖時(shí)就存在著取舍問(wèn)題，即視研究的需要而確定畫(huà)到哪一層次，對(duì)研究無(wú)關(guān)的層次就不要畫(huà)出 ,以免干擾視線，使流程圖出現(xiàn)不必要的復(fù)雜化。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動(dòng)及其相互關(guān)系。流程圖使得大家在討流程時(shí)，有了共同的語(yǔ)言。 同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動(dòng)關(guān)系表示出來(lái)，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來(lái)。 在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門(mén)中 工作，各部門(mén)的員工對(duì)自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識(shí)，部門(mén)與部門(mén)之間也有著清晰的邊界，而部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系則通過(guò)一張組織圖就能直觀的反映出來(lái)。 同樣，對(duì)于企業(yè)中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，經(jīng)分析，我們可以看出，它是從產(chǎn)品概念的構(gòu)思開(kāi)始，再把概念變成產(chǎn)品藍(lán)圖，通過(guò)工藝將這一藍(lán)圖試制成樣品，再由檢驗(yàn)、修改等活動(dòng)，直至將其制成成功的樣品，它實(shí)際上是由這一系列活動(dòng)組成的。因此，要想給流程起一個(gè)好的名字，不妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動(dòng)，各活動(dòng)之間是一種什么關(guān)系，至少要弄清楚，哪個(gè)是起始活動(dòng)，哪個(gè)是終止活動(dòng)。從這一概念中并不能看出它從何而來(lái)，又向何方去。要再造流程，我們就得改變思維習(xí)慣， 樹(shù)立企業(yè)運(yùn)作的流程觀，對(duì)識(shí)別出來(lái)的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個(gè)個(gè)不同名稱，以便人們一看到這個(gè)名稱，就能了解到它的來(lái)龍去脈，以及整個(gè)流程的內(nèi)容。 現(xiàn)行企業(yè)的員工都是工作在各個(gè)不同的職能部門(mén)中，各個(gè)部門(mén)都有自己的名稱，如研究開(kāi)發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略策劃部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等。企業(yè)中的絕大多數(shù)工作都是通過(guò)部門(mén)之間的合作而完成的。 這幾個(gè)詞中 ， 我們最為強(qiáng)調(diào)的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念 ，它既是再造的對(duì)象 ， 也是再的關(guān)鍵 ，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在 。可見(jiàn)， BPR的目標(biāo)不是追求幾個(gè)百分點(diǎn)的改善，而是達(dá)到績(jī)效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。通過(guò)企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。 徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊 的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建立一個(gè)全新的流程及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。 BPR并不限于考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問(wèn)一些關(guān)于企業(yè)運(yùn)行的最基本的問(wèn)題： 為什么要做這件事 ?做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值 ?為什么我們要以這種方式做 ?比如，在采購(gòu)流程中，思考為什么要對(duì)采購(gòu)單和入庫(kù)單進(jìn)行核對(duì) ?為什么要對(duì)付款進(jìn)行審核 ?這些根本性的問(wèn)題促使人們反省那些原來(lái)認(rèn)為理所當(dāng)然、心照不宣的規(guī)則和 假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過(guò)時(shí)了，而我們還沒(méi)意識(shí)到。 在現(xiàn)代市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，越來(lái)越顯示出這種模式的弊端。這一根本性的轉(zhuǎn)變是 BPR的本質(zhì)特性所在。 BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同。在 BPR的過(guò)程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程，站在顧客的立場(chǎng)上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請(qǐng)單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務(wù)部、研擬條約內(nèi)容、給估價(jià)員估算應(yīng)付利率、送給秘書(shū)組、由秘書(shū)組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來(lái)越大，時(shí)間也成了顧客需求的關(guān)鍵因素。 到目前為止，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度往往在于一個(gè)經(jīng)辦地追求商品力，即在產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差異化。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高， 使自身 被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客 對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。 有了聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù) ， 碼頭上的收貨員一邊核對(duì)貨物 ， 一邊就下達(dá)了付款指令 ， 程序簡(jiǎn)便 ， 效率大大提高 。 在新流程中 ， 只需 125名職員就足以處理整個(gè)付款流程 。再造后的新流程：當(dāng)采購(gòu)部發(fā)定單給供應(yīng)商的同時(shí)就將訂單上的有關(guān)內(nèi)容 輸入電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù) 。 福特公司一直沿用著傳統(tǒng)的流程 ，先由采購(gòu)部發(fā)送定單給供應(yīng)商 ， 同時(shí)將定單的副本交給財(cái)會(huì)部 ， 等供應(yīng)商將貨運(yùn)抵公司后 ， 驗(yàn)收單位便將有關(guān)收貨的情形詳細(xì)記錄在表格上 ， 再將表格轉(zhuǎn)交財(cái)會(huì)部 ， 同時(shí)供應(yīng)商也會(huì)開(kāi)出支票 ， 送交財(cái)會(huì)部 ， 于是財(cái)會(huì)部就有三種關(guān)于貨物的文件 購(gòu)貨定單 、 收貨憑證及發(fā)票 。人數(shù)減少了 ， 所處理的交易筆數(shù)增加了 100倍 。 一名通才如何取代幾名專職人員呢 ？ 原流程的假定：根據(jù)管理部門(mén)想象的每個(gè)步驟設(shè)一個(gè)訓(xùn)練有素的專門(mén)人員 ， 來(lái)辦理 。 管理者開(kāi)始注意到問(wèn)題的核心：核定融資的全過(guò)程 。 公文周轉(zhuǎn)時(shí)間更長(zhǎng)了 。 一般而言 ， 上述整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個(gè)工作日 ， 若有阻礙 ， 甚至?xí)涎又羶蓚€(gè)星期 。 第三步 ， 商務(wù)部根據(jù)顧客的實(shí)際要求 ， 修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同 。 4. 企業(yè)流程再造的案例： (1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務(wù)是為 IBM公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他業(yè)務(wù)提供資金融通，即，為顧客購(gòu)買 IBM公司的產(chǎn)品提供貸款。 分析： 盡管公司管理者想改變這種狀況但上述現(xiàn)象依然如故，原因何在？ ?工人素質(zhì)低下？ ?管理者無(wú)能？ 上述做法延續(xù)了 200多年，做起來(lái)非常順手。 。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門(mén)人員 去做 — 這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如果企業(yè)僅是想有 10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到。這就是從根本上進(jìn)行思考。 ?根本性：指的是在再造過(guò)程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆? 現(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問(wèn)題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。 BPR成了企業(yè)界流行的術(shù)語(yǔ)。企業(yè)流程再造講座 主要內(nèi)容： 一 .三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 二 .當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 四 .企業(yè)流程再造的特征 五 .企業(yè)流程的識(shí)別與繪制 六 .企業(yè)流程的分析 企業(yè)流程再造 一 .三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 二 .當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 90年代初，美國(guó)哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》于 1990年第 7/8期刊出了一篇題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》（ Reengineering Work:Don’ t Automate, Obliterate)的文章，作者是MIT的計(jì)算機(jī)教授邁克 ?哈默 (Micheal Hammer)。 1993年，哈默與錢皮（ James Champy)合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》一書(shū)出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。 ： 企業(yè)流程再造是對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著改善。 企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問(wèn)題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做得更好、更快、更省”；而是首先決定一個(gè)公司必須做什么以及怎么做。 ?顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。 ： 公司中的常見(jiàn)現(xiàn)象： (P15) “中央分銷中心”和“地方分銷中心”。 無(wú)人負(fù)總責(zé)。要重振這些公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，問(wèn)題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長(zhǎng)時(shí)間給公司帶來(lái)成就的許多原則和方法。 即記錄顧客的要求於申請(qǐng)表上； 第二步 ，有人接著將貸款申請(qǐng)表送到公司樓上的信貸部 ， 由專人將資料鍵入電腦 ， 并審查申請(qǐng)人的信用狀況 ， 將結(jié)果填於申請(qǐng)表上 ，然後轉(zhuǎn)交給下一個(gè)環(huán)節(jié) —— 商務(wù)部 。 將利率寫(xiě)於一張表格上 ， 再連同其他文件一起遞交文秘科；最后 ，