【正文】 團(tuán)、上海醫(yī)藥集團(tuán)四方頻頻接觸。 上海醫(yī)藥集團(tuán)介紹 上海醫(yī)藥集團(tuán)擁有 54家子公司，一家上市公司，集團(tuán)內(nèi)大小企業(yè)約 240家，有職工 46000余人，其中專業(yè)技術(shù)人員 9500人，占職工人數(shù)的 %，高級(jí)技術(shù)人員 405人，占 %，獲得高新技術(shù)企業(yè)稱號(hào)的 25戶。目前集團(tuán)擁有全資和控股子公司３２家，其中全資子公司７家，控股子公司２５家，2023年銷售總收入達(dá)１６４億元，凈資產(chǎn)超過５０億元，成為中國(guó)目前最大的紡織企業(yè)，并是最大的農(nóng)機(jī)制造商和銷售商之一。 如果進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) ， 把資本與金融資本很好地結(jié)合起來 ， 企業(yè)資產(chǎn)就可以呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng) 。 控股式 指并購(gòu)企業(yè)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股票 ，達(dá)到控股 ， 實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的 。 這種購(gòu)買只計(jì)算目標(biāo)企業(yè)的整體資產(chǎn)價(jià)值 ， 依其價(jià)值確定購(gòu)買價(jià)格 。 —— 年薪制 —— 期權(quán) —— MBO 托管 這里所說的企業(yè)托管經(jīng)營(yíng) ， 是在不改變國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬的前提下 ， 由委托方 （ 即企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者或其代表 ） 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)以合同形式 ， 在一定條件和期限內(nèi) ， 讓渡給受托方 （ 即有經(jīng)營(yíng)管理能力并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人和自然人 ） 有償經(jīng)營(yíng) ， 并由受托方保證資產(chǎn)增值保值責(zé)任 。 BOT BOT是 BUILD（ 建設(shè) ） —— OPERATE（ 經(jīng)營(yíng) ） —— TRANFER（ 轉(zhuǎn)讓 ） 的簡(jiǎn)稱 。出售的形式可以有賒賣 、 租賣 、 折賣 、 “ 零 ” 賣等 。 破產(chǎn) 對(duì)長(zhǎng)期虧損 、 資不抵債 、 扭虧無望的小企業(yè) ， 依據(jù) 《 破產(chǎn)法 》 實(shí)施破產(chǎn)處理 。 新的發(fā)展階段 92年至今 規(guī)模擴(kuò)大；外資購(gòu)并國(guó)企；海外購(gòu)并；民營(yíng)收購(gòu)國(guó)企；上市公司購(gòu)并（主要形式之一）。 而現(xiàn)在美國(guó)也占 26%。 第二講資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 在中國(guó)的發(fā)展 一 、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要形式 二、企業(yè)并購(gòu)分類 三、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有五個(gè)放大效應(yīng) 四、 2023年中國(guó)十大并購(gòu)案 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的發(fā)展 在中國(guó) ， 西方的并購(gòu)和重組 ， 在歷史上稱為“ 盤 ” ， 將存貨和生財(cái)轉(zhuǎn)手給另一方 ， 轉(zhuǎn)讓方稱為 “ 招盤 ” ， 而受讓方稱為 “ 受盤 ” 。 是大公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，是資本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的全面調(diào)整 美國(guó)大公司面對(duì)信息革命的新形勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)的新格局，必須進(jìn)行大規(guī)模的功能互補(bǔ)型重組 惠普和康柏、輝瑞和法瑪西亞重組是出于外部原因還是內(nèi)部原因？ 外（ 1） 一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生伊始，因技術(shù)創(chuàng)新而帶來的高額投資回報(bào)必然吸引大量的資本投入該行業(yè)。 第一講結(jié)束語 “ ”事件以后，全球資本大舉進(jìn)入中國(guó)，決不僅僅是考慮中國(guó)的優(yōu)惠政策和地方市場(chǎng)，它們更是在中國(guó)進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。 第一講結(jié)束語 2023年并購(gòu)市場(chǎng)上另一個(gè)特點(diǎn)是全球經(jīng)濟(jì)中戰(zhàn)略資源的爭(zhēng)奪。但如今的美國(guó)，其優(yōu)勢(shì)已成昔日黃花， 2023年比 2023年跨國(guó)并購(gòu)下跌 66%。 作為第一代 COX2的抑制劑，該產(chǎn)品的推廣獲得了巨大成功，成為治療關(guān)節(jié)炎的首選藥和頭號(hào)品牌。 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 并購(gòu)“法瑪西亞”時(shí)，“輝瑞”再次表現(xiàn)出超強(qiáng)判斷力。輝瑞占全球制藥市場(chǎng)的 8%。 第二 2023年全球十大并購(gòu)事件 資本運(yùn)作事件名稱 規(guī)模 資本運(yùn)作事件名稱 規(guī)模 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 595 中國(guó)移動(dòng)通訊集團(tuán)收購(gòu)資產(chǎn) 103 美國(guó) COMCAST集團(tuán)收購(gòu) AT T寬帶公司 292 英國(guó) GRID公司收購(gòu)LATTICE能源集團(tuán) 94 法國(guó)農(nóng)業(yè)信貸銀行收購(gòu)里昂信貸銀行 201 美國(guó)諾思羅普收購(gòu) TRW集團(tuán) 78 英國(guó)匯豐集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)家庭國(guó)際銀行 153 德國(guó) RWEAG公司收購(gòu)英國(guó)INNOGY公司 74 英國(guó) NTL電纜通訊集團(tuán)重組 106 德國(guó)沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)CEGETEL電信集團(tuán) 67 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 2023年 7月 15日，全球第一制藥大公司輝瑞以價(jià)值約 595億美元的股票 （ 相當(dāng)于一個(gè)中等國(guó)家的國(guó)民生產(chǎn)總值）與 法瑪西亞制藥公司重組 。 惠普與康柏合并案例 到 2023年實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本 25億美元，而在合并后僅僅 9個(gè)月，做到每年節(jié)約 30億美元。 ? 預(yù)計(jì) 2023年綜合成本將節(jié)約 20億美元， 2023年節(jié)約金額約 25億美元 惠普與康柏合并案例 ?該案例給我們的啟示： ? 美國(guó)公司的一個(gè)特點(diǎn)就是“制衡”和“責(zé)任”，既尊重大股東的投入資本的“發(fā)言權(quán)”，又要求董事會(huì)為全體股東的整體利益負(fù)責(zé)。 75億美元的經(jīng)濟(jì)損失。 惠普與康柏合并案例 ?如果并購(gòu)失敗 —— ? 兩家公司需要面對(duì)華爾街的高度懷疑。 ? 2023年 11月 6日惠普的董事沃爾特 .休利特卻突然宣布反對(duì)此次合并，休利特是原惠普創(chuàng)始人的兒子，他所控制的家屬基金擁有 %的惠普股票。 ? 8）股票轉(zhuǎn)換的實(shí)施，康柏的股票消失。 ? 5）惠普公司作為“海洛薇茲”的股東，同意海洛薇茲與康柏合并?；萜铡ⅰ昂Ｂ遛逼潯焙涂蛋氐娜叶聲?huì)必須首先確認(rèn)此次合并符合各自公司股東的最大利益。 惠普與康柏合并案例 ?1999年 7月，卡莉 .菲奧莉納成為惠普公司新任首席執(zhí)行官。1939年，他們的公司正式以休利特 帕卡德命名，也就是現(xiàn)在的惠普。 獲得廣泛的客戶 ， 而且以全球性姿態(tài)出現(xiàn)在資本的供應(yīng)者和需求者面前 。新公司的名稱是摩根 .斯旦利與迪斯威特發(fā)展有限公司。 第五次兼并浪潮 以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組 ?時(shí)間 ： 上世紀(jì) 94年到 2023年初 ?主要特征 ： 美國(guó)大公司面對(duì)信息革命的新形勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)的新格局，必須進(jìn)行大規(guī)模的功能互補(bǔ)型重組 ?典型案例 —— 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 ? 97年 2月 5日，摩根 .斯旦利與迪斯威特宣布合并。 同時(shí)聲稱已經(jīng)獲得 5億美元的銀行貸款 。 美國(guó)潘特利公司收購(gòu)露華濃化妝品公司 1985年 ， 一家名不見經(jīng)傳的 、 資產(chǎn)僅有15000萬美元經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)的潘特里公司宣布有意收購(gòu)露花濃公司 ， 露花濃斷然拒絕潘特里的收購(gòu)建議 。 同時(shí)還進(jìn)軍家庭錄像帶市場(chǎng) ， 與迪斯尼聯(lián)手 ， 進(jìn)軍音樂界和體育界 。 ?典型案例 —— 可口可樂公司的品牌重組 可口可樂公司的品牌重組 在上世紀(jì) 60年代，可口可樂開始大規(guī)模的品牌重組，利用可口可樂品牌效應(yīng)，向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，進(jìn)行多角化并購(gòu)，展開了全方位的品牌競(jìng)爭(zhēng)。通用汽車公司從此進(jìn)入第三次重組的時(shí)代。大批的汽車成品堆積在倉(cāng)庫(kù)里，通用汽車的股票價(jià)格大幅度下跌。 通用汽車第二次資本運(yùn)作 ? 1917年，杜邦公司向通用汽車公司投資了 2500萬美元，得到資金的通用公司，進(jìn)入了擴(kuò)張期。 ? —— 1908年秋天，杜蘭特發(fā)起，以換股的方式，將 20多個(gè)制造和銷售汽車的公司合并起來，在新澤西州成立通用汽車公司。合并條件是以 公司債券兌換卡內(nèi)基鋼鐵公司 1美元的股票，從而使卡內(nèi)基的資產(chǎn)從 2億多美元一下子增加到 4億美元，翻了一番。 第一講：全球資本運(yùn)作 概述 一、全球資本運(yùn)作歷史 二、全球資本運(yùn)作現(xiàn)狀 全球資本運(yùn)作 概述 一、全球資本運(yùn)作歷史 全球經(jīng)濟(jì)看美國(guó) ? 美國(guó)的 GDP占世界總量的 26% ? 美國(guó)外貿(mào)占世界貿(mào)易量的 20% ? 美國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出量占世界總量的 30% ? 美國(guó)資本市場(chǎng)規(guī)模占世界市場(chǎng)的 40% 美國(guó)的資產(chǎn)重組浪潮 從 19世紀(jì)末期至今，美國(guó)共發(fā)生大規(guī)模的資產(chǎn)重組浪潮五次，直接導(dǎo)致了大型公司與跨國(guó)公司的產(chǎn)生，本身就是產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 二者合計(jì)為 元。 3）安裝及管道設(shè)施。當(dāng)今市場(chǎng)情況瞬息萬變，如此長(zhǎng)的創(chuàng)建周期，伴隨的是風(fēng)險(xiǎn)。 推動(dòng)這一切的內(nèi)部原因 每個(gè)企業(yè)都要求生存 、 發(fā)展和壯大 ， 而資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)生存 、 發(fā)展和壯大的一種有效途徑 。 更多的 “ 企業(yè)退出 ” 是籍以外在的并購(gòu)市場(chǎng)得以實(shí)現(xiàn) 。 阿爾卡特控股上海貝爾，成為上海貝嶺的第二大股東，搶先突破了中國(guó)政府原來對(duì)外資在電信中持股比例的限制；中國(guó)移動(dòng)（香港）公司用 800多億兼并 8省市移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，日本日產(chǎn)以近百億元與東風(fēng)汽車合資，美國(guó)百威啤酒參股青島啤酒，美國(guó)新橋投資參股深發(fā)展，福特、IBM、 飛利浦、拜爾 …… 各行各業(yè)的跨國(guó)公司巨頭紛紛傳出并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的消息。 春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代從一百二十多個(gè)國(guó)家 ， 到幾十個(gè)國(guó)家 ， 到戰(zhàn)國(guó)七雄 ， 最后由秦始皇統(tǒng)一中國(guó) ，歷時(shí)幾百年 ， 這實(shí)際上是世界上最早的兼并之一 。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 孫子兵法 —— 謀攻篇第三 ?孫子曰： ? 凡用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。所以，百戰(zhàn)百勝，不算高明中最高明的，不戰(zhàn)而使敵人降服才算是高明中最高明的。 西方百年購(gòu)并史，將在中國(guó)未來 10年內(nèi)上演。 解決行業(yè)過剩生產(chǎn)能力需要有個(gè)企業(yè)退出機(jī)制 ，然而企業(yè)主動(dòng)退出一個(gè) “ 微利 ” 行業(yè) ， 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中并不常見 。 推動(dòng)這一切的外部原因之二 進(jìn)入新世紀(jì)以來，企業(yè)將更加深入地融入全球一體化的經(jīng)濟(jì)浪潮中，貿(mào)易大門越開越大，企業(yè)直面跨國(guó)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的巨大優(yōu)勢(shì)，而政府以計(jì)劃手段對(duì)企業(yè)的保護(hù)作用越來越弱，企業(yè)面臨的壓力越來越大。 考察一下實(shí)際情況 創(chuàng)建新企業(yè)從考察談判到辦成開業(yè)一般要 2年時(shí)間，如要形成一定的規(guī)模至少要 3—— 5年。 2）設(shè)備投資（包括公共配套、安裝費(fèi)） 。 廠房的評(píng)估值為 。 導(dǎo)言小結(jié) 古代的孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”，到現(xiàn)代的曼昆“某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西”，都說明一條道理：以最低的成本取得利潤(rùn)的最大化。 美國(guó)鋼鐵公司資本運(yùn)作 1898年，摩根首先合并了美國(guó)中西部的一系列中小鋼鐵公司，成立了聯(lián)邦鋼鐵公司，之后聯(lián)邦鋼鐵公司合并了卡內(nèi)基鋼鐵公司。 ? —— 1908年，別克汽車公司與馬克思威爾布路科斯公司合并，買下了奧斯莫比爾汽車公司。通用汽車公司第一次產(chǎn)業(yè)重組歸于失敗。 ? 1920年開始的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重地打擊了一直在拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的通用汽車公司。 通用汽車第三次資本運(yùn)作 ? 1920年 12月，杜邦公司在完全控制了通用汽車公司以后，立即依靠艾爾佛雷德 .斯隆對(duì)通用汽車公司的管理方式和管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入的改革。 約翰 .史密斯 起始于 90年代的汽車兼并重組，已經(jīng)形成全球化的“ 6＋ 3”格局（通用、豐田、福特、大眾、戴姆勒 .克萊斯勒、雷諾 日產(chǎn)六大集團(tuán)；寶馬、標(biāo)致 雪鐵龍、本田三個(gè)有實(shí)力的獨(dú)立企業(yè)）） 第三次兼并浪潮 以跨國(guó)公司多元產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為內(nèi)容的品牌重組 ?時(shí)間 ： 上世紀(jì) 50 至 60年代 ?主要特征 ： 混合兼并即跨行業(yè)兼并、多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展取代了橫向和縱向兼并，成為企業(yè)兼并的主流。 不到一年 ， 可口可樂公司又買下了格里芬制作公司 。到了80年代中期，露花濃的業(yè)績(jī)有所下降，股價(jià)徘徊在 30元左右。 在露花濃與紐約協(xié)議公布的第二天 ， 宣布愿以 價(jià)格購(gòu)買露花濃公司 。 收購(gòu) 2個(gè)月后 ， 潘特里公司把露花濃公司的兩個(gè)部門以 10億美元的代價(jià)賣掉 。 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 經(jīng)過協(xié)商與談判，在雙方董事會(huì)通過合并決定后，摩根 .斯旦利與迪斯威特于 1997年 2月5日聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會(huì)，正式公布合并消息。 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 用摩根 .斯旦利總栽馬克的話來說 ， 一個(gè)公司要想在下世紀(jì)掌握自身命運(yùn) ， 必須在全部業(yè)務(wù)中擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位 ， 平衡自身收入流 。 美國(guó)歷次資產(chǎn)重組浪潮簡(jiǎn)況 金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電訊業(yè)、大眾傳播、國(guó)防工業(yè) 1994年至今 5 涉及行業(yè)廣泛 19751991年 4 產(chǎn)生跨行業(yè)公司 19541969年 3 汽車制造業(yè)、石油工業(yè)、冶金工業(yè)、食品加工業(yè) 19151929年 2 鋼鐵、石油、煙草 18831904