【正文】 上海醫(yī)藥集團(tuán)擁有 54家子公司，一家上市公司，集團(tuán)內(nèi)大小企業(yè)約 240家，有職工 46000余人，其中專業(yè)技術(shù)人員 9500人，占職工人數(shù)的 %，高級(jí)技術(shù)人員 405人，占 %，獲得高新技術(shù)企業(yè)稱號(hào)的 25戶。目前集團(tuán)擁有全資和控股子公司３２家，其中全資子公司７家，控股子公司２５家，2023年銷售總收入達(dá)１６４億元，凈資產(chǎn)超過(guò)５０億元，成為中國(guó)目前最大的紡織企業(yè)，并是最大的農(nóng)機(jī)制造商和銷售商之一。 如果進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) ， 把資本與金融資本很好地結(jié)合起來(lái) ， 企業(yè)資產(chǎn)就可以呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng) 。 控股式 指并購(gòu)企業(yè)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股票 ，達(dá)到控股 ， 實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的 。 這種購(gòu)買只計(jì)算目標(biāo)企業(yè)的整體資產(chǎn)價(jià)值 ， 依其價(jià)值確定購(gòu)買價(jià)格 。 —— 年薪制 —— 期權(quán) —— MBO 托管 這里所說(shuō)的企業(yè)托管經(jīng)營(yíng) ， 是在不改變國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬的前提下 ， 由委托方 （ 即企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者或其代表 ） 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)以合同形式 ， 在一定條件和期限內(nèi) ， 讓渡給受托方 （ 即有經(jīng)營(yíng)管理能力并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人和自然人 ） 有償經(jīng)營(yíng) ， 并由受托方保證資產(chǎn)增值保值責(zé)任 。 BOT BOT是 BUILD（ 建設(shè) ） —— OPERATE（ 經(jīng)營(yíng) ） —— TRANFER（ 轉(zhuǎn)讓 ） 的簡(jiǎn)稱 。出售的形式可以有賒賣 、 租賣 、 折賣 、 “ 零 ” 賣等 。 破產(chǎn) 對(duì)長(zhǎng)期虧損 、 資不抵債 、 扭虧無(wú)望的小企業(yè) ， 依據(jù) 《 破產(chǎn)法 》 實(shí)施破產(chǎn)處理 。 新的發(fā)展階段 92年至今 規(guī)模擴(kuò)大；外資購(gòu)并國(guó)企；海外購(gòu)并；民營(yíng)收購(gòu)國(guó)企；上市公司購(gòu)并（主要形式之一）。 而現(xiàn)在美國(guó)也占 26%。 第二講資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 在中國(guó)的發(fā)展 一 、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要形式 二、企業(yè)并購(gòu)分類 三、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有五個(gè)放大效應(yīng) 四、 2023年中國(guó)十大并購(gòu)案 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的發(fā)展 在中國(guó) ， 西方的并購(gòu)和重組 ， 在歷史上稱為“ 盤(pán) ” ， 將存貨和生財(cái)轉(zhuǎn)手給另一方 ， 轉(zhuǎn)讓方稱為 “ 招盤(pán) ” ， 而受讓方稱為 “ 受盤(pán) ” 。 是大公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，是資本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的全面調(diào)整 美國(guó)大公司面對(duì)信息革命的新形勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)的新格局，必須進(jìn)行大規(guī)模的功能互補(bǔ)型重組 惠普和康柏、輝瑞和法瑪西亞重組是出于外部原因還是內(nèi)部原因？ 外（ 1） 一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生伊始，因技術(shù)創(chuàng)新而帶來(lái)的高額投資回報(bào)必然吸引大量的資本投入該行業(yè)。 第一講結(jié)束語(yǔ) “ ”事件以后，全球資本大舉進(jìn)入中國(guó)，決不僅僅是考慮中國(guó)的優(yōu)惠政策和地方市場(chǎng)，它們更是在中國(guó)進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。 第一講結(jié)束語(yǔ) 2023年并購(gòu)市場(chǎng)上另一個(gè)特點(diǎn)是全球經(jīng)濟(jì)中戰(zhàn)略資源的爭(zhēng)奪。但如今的美國(guó)，其優(yōu)勢(shì)已成昔日黃花， 2023年比 2023年跨國(guó)并購(gòu)下跌 66%。 作為第一代 COX2的抑制劑，該產(chǎn)品的推廣獲得了巨大成功，成為治療關(guān)節(jié)炎的首選藥和頭號(hào)品牌。 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 并購(gòu)“法瑪西亞”時(shí)，“輝瑞”再次表現(xiàn)出超強(qiáng)判斷力。輝瑞占全球制藥市場(chǎng)的 8%。 第二 2023年全球十大并購(gòu)事件 資本運(yùn)作事件名稱 規(guī)模 資本運(yùn)作事件名稱 規(guī)模 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 595 中國(guó)移動(dòng)通訊集團(tuán)收購(gòu)資產(chǎn) 103 美國(guó) COMCAST集團(tuán)收購(gòu) AT T寬帶公司 292 英國(guó) GRID公司收購(gòu) LATTICE能源集團(tuán) 94 法國(guó)農(nóng)業(yè)信貸銀行收購(gòu)里昂信貸銀行 201 美國(guó)諾思羅普收購(gòu) TRW集團(tuán) 78 英國(guó)匯豐集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)家庭國(guó)際銀行 153 德國(guó) RWEAG公司收購(gòu)英國(guó)INNOGY公司 74 英國(guó) NTL電纜通訊集團(tuán)重組 106 德國(guó)沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)CEGETEL電信集團(tuán) 67 美國(guó)輝瑞制藥收購(gòu)法瑪西亞 2023年 7月 15日，全球第一制藥大公司輝瑞以價(jià)值約 595億美元的股票 （ 相當(dāng)于一個(gè)中等國(guó)家的國(guó)民生產(chǎn)總值）與 法瑪西亞制藥公司重組 。 惠普與康柏合并案例 到 2023年實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本 25億美元，而在合并后僅僅 9個(gè)月，做到每年節(jié)約 30億美元。 ? 預(yù)計(jì) 2023年綜合成本將節(jié)約 20億美元， 2023年節(jié)約金額約 25億美元 惠普與康柏合并案例 ?該案例給我們的啟示： ? 美國(guó)公司的一個(gè)特點(diǎn)就是“制衡”和“責(zé)任”，既尊重大股東的投入資本的“發(fā)言權(quán)”，又要求董事會(huì)為全體股東的整體利益負(fù)責(zé)。 75億美元的經(jīng)濟(jì)損失。 惠普與康柏合并案例 ?如果并購(gòu)失敗 —— ? 兩家公司需要面對(duì)華爾街的高度懷疑。 ? 2023年 11月 6日惠普的董事沃爾特 .休利特卻突然宣布反對(duì)此次合并，休利特是原惠普創(chuàng)始人的兒子，他所控制的家屬基金擁有 %的惠普股票。 ? 8）股票轉(zhuǎn)換的實(shí)施，康柏的股票消失。 ? 5）惠普公司作為“海洛薇茲”的股東，同意海洛薇茲與康柏合并?；萜铡ⅰ昂Ｂ遛逼潯焙涂蛋氐娜叶聲?huì)必須首先確認(rèn)此次合并符合各自公司股東的最大利益。 惠普與康柏合并案例 ?1999年 7月，卡莉 .菲奧莉納成為惠普公司新任首席執(zhí)行官。1939年，他們的公司正式以休利特 帕卡德命名，也就是現(xiàn)在的惠普。 獲得廣泛的客戶 ， 而且以全球性姿態(tài)出現(xiàn)在資本的供應(yīng)者和需求者面前 。新公司的名稱是摩根 .斯旦利與迪斯威特發(fā)展有限公司。 第五次兼并浪潮 以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組 ?時(shí)間 ： 上世紀(jì) 94年到 2023年初 ?主要特征 ： 美國(guó)大公司面對(duì)信息革命的新形勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)的新格局，必須進(jìn)行大規(guī)模的功能互補(bǔ)型重組 ?典型案例 —— 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 ? 97年 2月 5日，摩根 .斯旦利與迪斯威特宣布合并。 同時(shí)聲稱已經(jīng)獲得 5億美元的銀行貸款 。 美國(guó)潘特利公司收購(gòu)露華濃化妝品公司 1985年 ， 一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的 、 資產(chǎn)僅有15000萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)的潘特里公司宣布有意收購(gòu)露花濃公司 ， 露花濃斷然拒絕潘特里的收購(gòu)建議 。 同時(shí)還進(jìn)軍家庭錄像帶市場(chǎng) ， 與迪斯尼聯(lián)手 ， 進(jìn)軍音樂(lè)界和體育界 。 ?典型案例 —— 可口可樂(lè)公司的品牌重組 可口可樂(lè)公司的品牌重組 在上世紀(jì) 60年代，可口可樂(lè)開(kāi)始大規(guī)模的品牌重組，利用可口可樂(lè)品牌效應(yīng)，向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，進(jìn)行多角化并購(gòu)，展開(kāi)了全方位的品牌競(jìng)爭(zhēng)。通用汽車公司從此進(jìn)入第三次重組的時(shí)代。大批的汽車成品堆積在倉(cāng)庫(kù)里，通用汽車的股票價(jià)格大幅度下跌。 通用汽車第二次資本運(yùn)作 ? 1917年，杜邦公司向通用汽車公司投資了 2500萬(wàn)美元，得到資金的通用公司，進(jìn)入了擴(kuò)張期。 ? —— 1908年秋天，杜蘭特發(fā)起，以換股的方式，將 20多個(gè)制造和銷售汽車的公司合并起來(lái)，在新澤西州成立通用汽車公司。合并條件是以 公司債券兌換卡內(nèi)基鋼鐵公司 1美元的股票，從而使卡內(nèi)基的資產(chǎn)從 2億多美元一下子增加到 4億美元，翻了一番。 第一講：全球資本運(yùn)作 概述 一、全球資本運(yùn)作歷史 二、全球資本運(yùn)作現(xiàn)狀 全球資本運(yùn)作 概述 一、全球資本運(yùn)作歷史 全球經(jīng)濟(jì)看美國(guó) ? 美國(guó)的 GDP占世界總量的 26% ? 美國(guó)外貿(mào)占世界貿(mào)易量的 20% ? 美國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出量占世界總量的 30% ? 美國(guó)資本市場(chǎng)規(guī)模占世界市場(chǎng)的 40% 美國(guó)的資產(chǎn)重組浪潮 從 19世紀(jì)末期至今，美國(guó)共發(fā)生大規(guī)模的資產(chǎn)重組浪潮五次，直接導(dǎo)致了大型公司與跨國(guó)公司的產(chǎn)生，本身就是產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 二者合計(jì)為 元。 3）安裝及管道設(shè)施。當(dāng)今市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，如此長(zhǎng)的創(chuàng)建周期，伴隨的是風(fēng)險(xiǎn)。 推動(dòng)這一切的內(nèi)部原因 每個(gè)企業(yè)都要求生存 、 發(fā)展和壯大 ， 而資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)生存 、 發(fā)展和壯大的一種有效途徑 。 更多的 “ 企業(yè)退出 ” 是籍以外在的并購(gòu)市場(chǎng)得以實(shí)現(xiàn) 。 阿爾卡特控股上海貝爾，成為上海貝嶺的第二大股東，搶先突破了中國(guó)政府原來(lái)對(duì)外資在電信中持股比例的限制；中國(guó)移動(dòng)（香港）公司用 800多億兼并 8省市移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，日本日產(chǎn)以近百億元與東風(fēng)汽車合資，美國(guó)百威啤酒參股青島啤酒，美國(guó)新橋投資參股深發(fā)展，福特、IBM、 飛利浦、拜爾 …… 各行各業(yè)的跨國(guó)公司巨頭紛紛傳出并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的消息。 春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代從一百二十多個(gè)國(guó)家 ， 到幾十個(gè)國(guó)家 ， 到戰(zhàn)國(guó)七雄 ， 最后由秦始皇統(tǒng)一中國(guó) ，歷時(shí)幾百年 ， 這實(shí)際上是世界上最早的兼并之一 。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 孫子兵法 —— 謀攻篇第三 ?孫子曰： ? 凡用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。所以，百戰(zhàn)百勝，不算高明中最高明的，不戰(zhàn)而使敵人降服才算是高明中最高明的。 西方百年購(gòu)并史，將在中國(guó)未來(lái) 10年內(nèi)上演。 解決行業(yè)過(guò)剩生產(chǎn)能力需要有個(gè)企業(yè)退出機(jī)制 ，然而企業(yè)主動(dòng)退出一個(gè) “ 微利 ” 行業(yè) ， 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中并不常見(jiàn) 。 推動(dòng)這一切的外部原因之二 進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)將更加深入地融入全球一體化的經(jīng)濟(jì)浪潮中，貿(mào)易大門(mén)越開(kāi)越大，企業(yè)直面跨國(guó)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的巨大優(yōu)勢(shì)，而政府以計(jì)劃手段對(duì)企業(yè)的保護(hù)作用越來(lái)越弱，企業(yè)面臨的壓力越來(lái)越大。 考察一下實(shí)際情況 創(chuàng)建新企業(yè)從考察談判到辦成開(kāi)業(yè)一般要 2年時(shí)間，如要形成一定的規(guī)模至少要 3—— 5年。 2）設(shè)備投資（包括公共配套、安裝費(fèi)） 。 廠房的評(píng)估值為 。 導(dǎo)言小結(jié) 古代的孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”，到現(xiàn)代的曼昆“某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西”，都說(shuō)明一條道理：以最低的成本取得利潤(rùn)的最大化。 美國(guó)鋼鐵公司資本運(yùn)作 1898年，摩根首先合并了美國(guó)中西部的一系列中小鋼鐵公司，成立了聯(lián)邦鋼鐵公司，之后聯(lián)邦鋼鐵公司合并了卡內(nèi)基鋼鐵公司。 ? —— 1908年，別克汽車公司與馬克思威爾布路科斯公司合并，買下了奧斯莫比爾汽車公司。通用汽車公司第一次產(chǎn)業(yè)重組歸于失敗。 ? 1920年開(kāi)始的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重地打擊了一直在拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的通用汽車公司。 通用汽車第三次資本運(yùn)作 ? 1920年 12月，杜邦公司在完全控制了通用汽車公司以后，立即依靠艾爾佛雷德 .斯隆對(duì)通用汽車公司的管理方式和管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入的改革。 約翰 .史密斯 起始于 90年代的汽車兼并重組，已經(jīng)形成全球化的“ 6＋ 3”格局（通用、豐田、福特、大眾、戴姆勒 .克萊斯勒、雷諾 日產(chǎn)六大集團(tuán)；寶馬、標(biāo)致 雪鐵龍、本田三個(gè)有實(shí)力的獨(dú)立企業(yè)）） 第三次兼并浪潮 以跨國(guó)公司多元產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為內(nèi)容的品牌重組 ?時(shí)間 ： 上世紀(jì) 50 至 60年代 ?主要特征 ： 混合兼并即跨行業(yè)兼并、多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展取代了橫向和縱向兼并，成為企業(yè)兼并的主流。 不到一年 ， 可口可樂(lè)公司又買下了格里芬制作公司 。到了80年代中期，露花濃的業(yè)績(jī)有所下降，股價(jià)徘徊在 30元左右。 在露花濃與紐約協(xié)議公布的第二天 ， 宣布愿以 價(jià)格購(gòu)買露花濃公司 。 收購(gòu) 2個(gè)月后 ， 潘特里公司把露花濃公司的兩個(gè)部門(mén)以 10億美元的代價(jià)賣掉 。 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 經(jīng)過(guò)協(xié)商與談判，在雙方董事會(huì)通過(guò)合并決定后，摩根 .斯旦利與迪斯威特于 1997年 2月5日聯(lián)合召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，正式公布合并消息。 摩根 .斯旦利與迪士威斯公司合并 用摩根 .斯旦利總栽馬克的話來(lái)說(shuō) ， 一個(gè)公司要想在下世紀(jì)掌握自身命運(yùn) ， 必須在全部業(yè)務(wù)中擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位 ， 平衡自身收入流 。 美國(guó)歷次資產(chǎn)重組浪潮簡(jiǎn)況 金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電訊業(yè)、大眾傳播、國(guó)防工業(yè) 1994年至今 5 涉及行業(yè)廣泛 19751991年 4 產(chǎn)生跨行業(yè)公司 195