【正文】 ，則上報分管付總審核。 6. 總經(jīng)理審核裁決申請。 裁決管理流程 54 。 7. 若在總經(jīng)理裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超其裁決權(quán)限，則上報董事會裁決。若審核通不過，則退回原申請人或申請部門；若審核通過，則判斷是否在其裁決權(quán)限之內(nèi)。 2. 主管部門審核裁決申請。 10. 若離任經(jīng)理對審計決定表示認可，則結(jié)束。 若雙方未能同時認可，則將審計報告和離任經(jīng)理的書面意見交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 5. 審計部門收到被審計單位和離任經(jīng)理提供的資料，執(zhí)行審計工作。 制定目標 ? 派出人員離任審計主要從經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績方面，檢查監(jiān)督派出人員的工作，通過明確劃分企業(yè)不同時期派出人員的經(jīng)營業(yè)績和應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，督促運營和投資項目貫徹既定的經(jīng)營目標，實現(xiàn)長期投資的保值與增值，企業(yè)得以持續(xù)、快速和健康的發(fā)展，同時也為全面考核投資項目與合理調(diào)配人力資源提供客觀、可靠的依據(jù)。 11. 被審單位落實整改意見。 7. 如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計報告征求意見稿并對這些問題提出改進意見。被審計單位同時準備相關(guān)資料，為內(nèi)部審計作好準備。 12. 一旦獲得審批，便可實施行動方案。 9. 通過集團職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團間的帳戶關(guān)系，以加強集團和銀行間的資金談判能力。 6. 計劃財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 資金管理流程－集團本部 43 控股公司 計劃 財務(wù)部 財務(wù)總監(jiān)/主管副總 董事會 結(jié)束 開始 1 平衡 /調(diào)撥資金 管理銀行與公司間 帳戶關(guān)系 核準付款 4 年度 /季度 /月 預(yù)算規(guī)劃 資金需求是否在計劃內(nèi) 是 否 根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會 討論審批 籌資、投資方案 進行實際方案實施 6 9 是 否 10 其他籌資、投資機會的可行性分析 7 按實際需求 編制的用款申請 審核用款申請 是 否 3 11 12 平衡 /調(diào)撥資金 使用資金 使用資金情況反饋 企業(yè)需要集團提供資金支持 批準用款申請 否決 1 2 3 修改預(yù)算 5 8 11 審核 資金管理流程－控股公司 44 參考資料和表單 年度 /季 度 /月 預(yù)算 報告 控股 公司用款申請 流程步驟說明 1. 控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團提供資金支持，并按實際需求編制用款申請，交集團計劃財務(wù)部。 9. 為了加強公司對資金的運作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。 5. 建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運作機制，由財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門以支持其資金需求。建議： ? 對于指標管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團不必參與其資金管理； ? 對于培育型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注并隨時給予支持； ? 對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。 15. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。 11. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。 7. 計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準的集團本部財務(wù)預(yù)算，連同董事會批準的各控股公司預(yù)算計劃，形成集團年度財務(wù)預(yù)算計劃。 4. 各部門根據(jù)集團下達的經(jīng)營目標自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。 18. 集團董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。 14. （見下頁） 預(yù)算管理流程 控股公司 36 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運營計劃 和 預(yù)算 報告 集團財務(wù)預(yù)算初稿 各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實際工作需求，每月 /周資金計劃 績效考核指標 流程步驟說明 14. 集團計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團的預(yù)算方案。 10. 控股公司執(zhí)行本公司的年度預(yù)算計劃。 6. 集團運營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團要求。 4. 運營管理部根據(jù)集團經(jīng)營目標和預(yù)算指導(dǎo)原則，向所管理控股公司下達經(jīng)營目標。 8. 運營管理部門將集團高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實施。 5. 運營管理部門撰寫運營分析報告，交主管副總。 流程步驟說明 1. 各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提供項目資料，包括可行性分析和集團高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。 11. 人力資源部和計劃財務(wù)部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報主管副總及總經(jīng)理批準。人力資源部和計劃財務(wù)部則分析績效實現(xiàn)情況。 5. 如果控股公司需要集團提供支持，則由運營管理部負責(zé)協(xié)調(diào)集團資源，制定支持方案和實施。整個過程是雙方互動的過程。 8. 運營管理部負責(zé)實施集團高層領(lǐng)導(dǎo)的批準的項目支持方案。 5. 主管副總和總經(jīng)理對項目實施做出指導(dǎo)性意見。運營管理部將收集到的項目信息建立檔案，以備分析和了解。 3. 集團派出董事在控股公司董事會表決通過。 9. 控股公司組織各種資源 執(zhí)行投資計劃， 運營 管理部跟蹤監(jiān)控。 6. 運營管理部重新對控股公司的項目 提出評估意見，交集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核。（ 2）項目符合集團發(fā)展目標，并且項目無需集團再進行詳細調(diào)研，項目則直接交投資委員會審核，進入步驟 7。 10. 董事會最終批準該項目投資后，項目拓展 部 組織 集團各種資源 執(zhí)行投資計劃。 7. 根據(jù)可行性研究的結(jié)果 撰寫 項目建議書和 投資計劃。 4. 如果集團資源可以滿足項目調(diào)研，成立項目組后即可進行項目調(diào)研。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢、 競爭對手動態(tài) 、公司 核心能力等 ，然后尋找項目信息。 負責(zé)部門 ? 集團業(yè)務(wù)拓展部 ? 各控股公司 涉及部門 ? 投資委員會 ? 控股公司 ? 財務(wù)部 關(guān)鍵控制點 ? 擬投資項目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進行可行性分析。 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 19 范圍 ? 集團范圍內(nèi)投資項目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實施流程。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。 5. 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 16 流程設(shè)計重點 ? 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機退出 ? 盡可能避免對集團技能和資源的消耗 制定目標 ? 減少虧損，提高資產(chǎn)價值 負責(zé)部門 ? 控股公司 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運營管理二部 企業(yè)特點 ? 板塊自身的戰(zhàn)略與集團的戰(zhàn)略定位不太一致 ? 板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 ? 板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀 核心控制點 ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施效果 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 17 董事會 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 實施戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋 方案審核 實施重組 /退出方案 戰(zhàn)略實施監(jiān)控與驗收 批準 審核 是 否 否 是 方案審核 否 是 控股公司 評估并指導(dǎo) 制定重組或退出方案 運營二部 戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 是否需要重組或退出 1 2 2 3 3 4 4 5 6 7 8 9 是 否 是 否 結(jié)束 11 10 10 戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估 8 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 18 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè)分析 3. 控股公司的 競爭 對 手分析 4. 宏觀 經(jīng)濟 形勢 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢 、劣勢、 機會 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對其業(yè)務(wù)狀況和 外部競爭環(huán)境、 市場動態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢、 企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 7. 運營二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負責(zé)協(xié)調(diào)集團資源，實施支持方案。 3. 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，運營二部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團資源，制定集團支持方案，并交集團主管副總經(jīng)理審核批準 。 10. 集團高層領(lǐng)導(dǎo)和集團董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。 6. 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 3. 在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 負責(zé) 制定支持方案。 13. 主管副總 /集團總經(jīng)理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。 9. 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 6. 控股公司在制定戰(zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)制定支持方案。 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標方案交集團主管副總經(jīng)理審核批準 。 14. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部與 集團 各單位進行 溝通，協(xié)助這些 單位 對各自的 戰(zhàn)略 進行調(diào)整。 10. 在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃 部 從 集團各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進行綜合分析。 7. 集團董事會在 5 個工作日內(nèi) 對總經(jīng)理審核認可的戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核批準。 3. 在綜合分析的基礎(chǔ)上 制定初步 的戰(zhàn) 略 方 案和實施方案。 ? 戰(zhàn)略的制定 是 建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 、 劣勢 、 面臨的機會和威脅分析之上 的。200XX年 10月 XXX集團管理咨詢項目 管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 運營管理 內(nèi)部審計 預(yù)算管理 資金管理 集團本部業(yè)務(wù) 集團下屬公司業(yè)務(wù) 限額以上 限額以下 運營計劃 重大項目跟蹤 運營過程管理監(jiān)控流程 年度審計 離任審計 集團本部 下屬控股公司 集團本部 下屬控股公司 流程一覽表 2 戰(zhàn)略目標 集團 的 使命、目標和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資 管理 企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控） 人力資源管理 財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。 管理流程之間的關(guān)系 3 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ?