能力計劃和綜合生產計劃體系-全文預覽
【正文】 —— 在正常的工作時間內用固定人數(shù)的工人進行生產，以滿足最小的預測需求量。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 總計 每月工作天數(shù) 22 19 21 21 22 20 125 安全庫存 月需求預測量的 25% 2023/2/21 應用舉例：需求預測 需求與工作天數(shù) 預測需求 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000 庫存 期初庫存 400件 招聘與培訓成本 $/人 庫存成本 $/件 由于需求預測是有誤差的， CAJ公司決定建立一個安全庫存（緩沖庫存）以減少缺貨的可能性。電子表格軟件會有助于這一計劃過程。 2023/2/21 綜合生產計劃技術及例子分析 下面以滿足 CAJ公司的要求為例，說明如何利用電子表格方法比較四種策略。 2023/2/21 相關成本 基本生產成本 —— 是計劃期內生產某一產品的固定與變動成本，包括直接與間接勞動力成本，正常與加班工資。Capacity Planning Aggregate Planning 2023/2/21 機械工程學院 工業(yè)工程系 能力計劃和綜合生產計劃 計劃過程 2023/2/21 短期計劃 車間生產計劃 人員安排 中期計劃 銷售計劃、生產與預算計劃 倉儲計劃、人員計劃、合同 長期計劃 企業(yè)目標 RD、 設備更新及定位 三個月 兩年 5年或更長 詳細程度 2023/2/21 資源計劃 綜合生產計劃 （ Aggregate） 需求預測 Front end Engine Back end 主生產計劃 （ MPS） 物料需求計劃 （ MPS） 車間作業(yè)計劃 （ PAC） 庫存信息 能力需求計劃 （ CRP） 物資供應計劃 （ PM） 工業(yè)生產計劃體系 時間能力計劃 物料清單 BOM 工藝文件 總生產計劃在整個生產計劃中的地位 2023/2/21 需求預測 訂 單 綜合生產計劃 Aggregate Planning 產品決策 能力決策 可獲的原材料 外部能力 主生產計劃 生產能力度量 重要性 產出度量 ： 如汽車廠年產 100輛汽車 投入度量：可利用的設備臺數(shù) 最大能力 正常能力 過大浪費 過小不能滿足市場需要 2023/2/21 生產能力定義及重要性 能力利用率 = 實際能力 設計最大能力 100% 美國： 從 1948~1990平均利用率為 82% 最高為 91% (1960年經濟景氣時 ) 最低為 72% (1982年被日本超過時 ) 2023/2/21 能力利用率 確定需求與現(xiàn)有能力之差 制定候選的能力計劃方案 評價每個方案（定性和定量），做出抉擇 估計未來的能力需求 2023/2/21 能力計劃決策步驟 能力計劃編制與管理技術 能力計劃編制與管理技術 能力計劃與技術 資源需求計劃 粗能力計劃 能力需求計劃 輸入 /輸出控制 相應的生產計劃 綜合生產計劃 主生產計劃 物料需求計劃 車間作業(yè)管理 負責人 上層管理人員 上層管理人員 生產計劃員 車間計劃員 計劃期 長期 中長期 中期 短期 生產能力的調節(jié) （ 1）改變庫存水平 （ 2）新聘，解聘來改變勞動力的數(shù)量 （ 3）超時或減時來改變生產率 （ 4）轉包：更高的工資，失去顧客的可能 （ 5）聘用非工作日的工人：超市。 穩(wěn)定的勞動力水平 —— 變化的工作時間 通過柔性的工作計劃或加班改變工作時間，進而改變產量 平準策略 可以用浮動的庫存量、訂單積壓和減少銷售來消化缺貨與 剩余產品，保持穩(wěn)定的勞動力數(shù)量與產出率。 延期交貨成本 —— 包括由延期交貨引起的趕工生產成本、失去企業(yè)信譽和銷售收
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