企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理及企業(yè)文化管理-全文預(yù)覽
【正文】 不確定性回避 個(gè)人主義 男性化 澳大利亞 25 32 98 72 英國(guó) 21 12 96 84 美國(guó) 30 21 100 74 中國(guó) 89 44 39 54 新加坡 77 2 26 49 奧地利 2 56 68 98 德國(guó) 21 47 74 84 瑞士 17 40 75 93 墨西哥 92 68 42 91 法國(guó) 73 78 82 35 若干國(guó)家文化差異的表現(xiàn)（ 100=最高） （二） 國(guó)家（地區(qū)） 權(quán)力化程度 不確定性回避 個(gè)人主義 男性化 加拿大 28 24 93 57 意大利 38 58 89 93 希臘 50 100 45 67 丹麥 6 6 85 8 挪威 12 30 77 4 瑞典 12 8 82 2 巴西 75 61 52 51 印度 82 17 62 63 以色列 4 66 66 47 日本 32 89 55 100 四、 組織文化的差異 組織文化的差異表現(xiàn)在： 過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向 工作導(dǎo)向與雇員導(dǎo)向 地方性文化與職業(yè)性文化 封閉系統(tǒng)文化與開放系統(tǒng)文化 嚴(yán)格控制與松散控制 標(biāo)準(zhǔn)化文化與實(shí)用化文化 案例討論： 該案例旨在討論合資雙方應(yīng)如何對(duì)待彼此的文化差異和正確看待及處理彼此之間的關(guān)系 討論題： 文化對(duì)企業(yè)管理的影響體現(xiàn)在那些方面？ 公司的管理體現(xiàn)了美國(guó)文化的那些特征？ 791廠的傳統(tǒng)反映了中國(guó)傳統(tǒng)文化的那些特征？ 南港電子公司矛盾沖突主要集中在那些方面，原因何在？ 南港電子公司應(yīng)如何緩解中外雙方及上下級(jí)之間的矛盾，調(diào)動(dòng)員工的積極性 第四節(jié)國(guó)際企業(yè)的跨文化管理 一 、 文化差異對(duì)國(guó)際企業(yè)管理的影響 文化是國(guó)際企業(yè)的外部環(huán)境 ， 將對(duì)國(guó)際企業(yè)有多方面的影響 。 高權(quán)力距離的國(guó)家有以下準(zhǔn)則和價(jià)值觀： （ 1） 不平等從根本上是好的 （ 2） 每個(gè)人都有自己的位置 ， 有人地位高 ， 有人地位低 （ 3） 大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo) （ 4） 權(quán)力者被授予特權(quán) （ 5） 權(quán)力者不應(yīng)陰藏其權(quán)力 對(duì)不確定性的回避 即人們感到不確定情勢(shì)的威脅 ， 從而形成信念和制度以回避可能的風(fēng)險(xiǎn)暴露的程度 高不確定性回避的國(guó)家有如下準(zhǔn)則和價(jià)值觀： （ 1） 避免沖突 （ 2） 不能容忍不正常的人和思想 （ 3） 法律非常重要 ， 應(yīng)被遵守 （ 4） 專家和權(quán)威通常是正確的 （ 5） 統(tǒng)一思想是重要的 個(gè)人主義和集體主義 個(gè)人主義將每個(gè)人都視為獨(dú)一無二的 ， 人們對(duì)自己的評(píng)價(jià)主要依據(jù)自己的成就 、
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