現(xiàn)代企業(yè)控制管理方案分析(ppt 34頁)-全文預覽
【正文】 多組織都成立了成本中心 ， 在每個部門或工廠設立獨立的成本中心 ， 其主管對本部門產(chǎn)品的成本負責 。根據(jù)需求預測和能力計劃來進行 ， 通常是一年 。 這是一個復雜的計劃過程 。 設施布局對于生產(chǎn) 、 運輸成本有著重要的影響 。 而與此同時 ， 日本 、德國等國家卻抓住機會 ， 大力發(fā)展現(xiàn)代化的設備 ，將制造業(yè)中的作業(yè)管理與戰(zhàn)略計劃決策問題結合在了一起 。 提高生產(chǎn)率 ， 成為每一個組織的主要目標：即以盡量少的投入換取盡量多的產(chǎn)出 。 二、作業(yè)管理 整個組織是這樣 ， 具體到組織中的每一個部門都是如此 ， 都在把輸入轉換成某種形式的輸出 。 如： 多重標準 ：不要只采用單一標準 ， 采取多重標準可以防止做表面文章 。 控制系統(tǒng)過于復雜或不易理解會可能導致不必要的錯誤 。 經(jīng)濟性 ：控制系統(tǒng)是需要投入的 。 組織的效果取決于他識別出關鍵性或戰(zhàn)略性伙伴的能力 ， 以及滿足他們對組織所提出要求的能力 。 如利潤最大化 ， 贏得一場比賽 。 計算機管理信息系統(tǒng) 、 專家系統(tǒng) 、 決策支持系統(tǒng) ， 在為管理者提供恰當?shù)男畔⒎矫姘l(fā)揮著越來越重要的作用 。 企業(yè)追求利潤 ， 自然要對收支情況進行控制 ， 尤其是成本控制； 非營利性部門追求高效率 ， 也要進行財務控制 ， 預算控制是一種重要的財務控制手段 。 同期控制 （ 現(xiàn)場控制 ） 在活動進行中的控制 ， 及時糾正問題 ， 避免重大損失 。 不要輕易降低標準 ， 可能會降低工作績效 。 還有一些管理者常采取救火式糾偏 ， 留下隱患 。 例子： 采取管理行動 管理者可以從三種行動方案中進行選擇 。 總比沒有控制標準要好 ，當然 ， 應該充分意識到這樣做的局限性 。 （ 1） 如何衡量 ？ 有四種信息常被管理者用來衡量實際工作的績效 —— ?個人觀察 、 走動管理 ?統(tǒng)計報告 、 圖表 ?口頭匯報 、 會議 、 談話 、 電話 ?書面匯報 四種信息形式各有優(yōu)缺點 ， 管理者在控制中必須加以綜合運用 。 一 控制的基礎 北京郵電大學經(jīng)濟管理學院 趙欣艷 （ 一 ） 什么是控制 ？ 監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程 。 管理者還必須監(jiān)控組織的績效 ， 將實際的表現(xiàn)與預先設定的目標進行比較 ， 如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差 ， 管理者的任務就是使組織回到正確的軌道上來 。 北京郵電大學經(jīng)濟管理學院 趙欣艷 衡量 確定實際工作的績效 。 對于有明確的數(shù)量標準的活動 ， 如營業(yè)額 、 利潤 、 出勤率等是容易衡量的； 對于沒有明確數(shù)量標準的活動的結果 ， 需要管理者去分析 ， 可采取的方式有 —— ?將活動分解成能夠用目標去衡量的工作； ?尋求一種主觀衡量法 。 但如果偏差顯著超出這個范圍 ， 就應該引起管理者的重視 。 這是一種正確的糾偏行動 。 這時候 ， 工作的偏差可能來自不現(xiàn)實或不合理的標準 ， 應該注意的是標準 ， 而不是工作績效 。 需要及時 、 準確的信息和對未來的合理估計 。 財務 對于費用進行控制 ?？刂菩畔?， 也就是開發(fā)一種管理信息系統(tǒng) ， 避免不精確 、 不完整 、 過多的或延遲的信息 ， 而做到能在正確的時間 、 以正確的數(shù)據(jù) 、 為正確的人提供正確的信息 。 如何評價一個組織的績效 ？ 一般有下述三種基本方法 —— （ 1） 組織目標法 以組織最終完成其目標的情況來衡量其效果 ，而不考慮其實現(xiàn)目標的手段 。
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