南建海外項目管理及馬來案例-11-30-全文預覽
【正文】 資 金 n前期由國內(nèi)借 資 ， 進 行 項 目啟 動n國內(nèi)承擔 項 目人 員 的國內(nèi)工 資 ，往來機票，部分材料的采 購 平臺 資 金 n馬 來平臺從渣打 銀 行融 資進 行 項 目運作n項 目 資 金需要國內(nèi)和平臺按 預 算 審 核 發(fā) 放資 金管理資金審核流程申 請1審 核2批準3發(fā) 放4海外事 業(yè) 部 南建本部 廣通服 海外平臺 /CCSIn 項 目 經(jīng) 理申 請 n 事 業(yè) 部申 請 n 本部 財務 部申 請 n 廣 東 公司 財務部 轉(zhuǎn) 交到平臺n 業(yè)務 部 經(jīng) 理 審 核n 事 業(yè) 部核算 員審 核n 財務 部 審 核 n 廣 東 公司 財務 部審 核n 平臺 項 目 經(jīng) 理 審核n 平臺 財務 部 審 核n 事 業(yè) 部 經(jīng) 理批準 n 公司 領導 批準 n 廣 東 公司 財務 部批準n 平臺 領導 批準n 國內(nèi) 資 金南建 財務 部 發(fā) 放 n 平臺 財務發(fā) 放資 金管理進 度管理 項 目 進 度影響因素 n人力 資 源n其他 資 源n環(huán) 境 馬 來中 興 DIIGITI項 目 進 度 中 興 原 計 劃 2023年完成 3000站， 現(xiàn) 在 計 劃已 調(diào) 整 為 1500站，奮 斗目 標 1800站n貨 物和材料 難 以 滿 足工程 進 度n前期 設計錯誤 比 較 多， 導 致材料 發(fā) 放不符合 實際 情況n物流運 輸 委托 給 DHL， 貨 物的 發(fā) 放 錯 漏 問題嚴 重n和 DIGI的溝通 問題 ，在 進 站 環(huán)節(jié) 出 現(xiàn) 阻礙南建原 計 劃 936站，已收到基站的 PO425個，完成 210個n前期人力 資 源 緊張 ，并承接了 計 劃外 項 目n本地化的推 進緩 慢 滿 足不了 項 目 進 度要求n貨 物、物流、 進 站和缺少 鑰 匙等 環(huán)節(jié) 影響了 進 度n雨季來 臨 ，施工 環(huán) 境影響 進 度進 度管理 南建 馬 來中 興TI項 目 進 度調(diào) 整方法n多渠道從國內(nèi)引入 經(jīng)驗 豐富的工程人 員 ，中方 員 工 58人n大力推 進資 源本地化， 現(xiàn) 已有本地 員 工 30人，分包商 8家n提前一周做好施工 進 度 計 劃，并相 應 制定物流 計 劃n設 立物流 組 ，和中 興 溝通提前并多要 貨 物，爭取提前 發(fā)貨 到基站，減少施工 隊 等 貨時間n設 置中 轉(zhuǎn)倉庫 ，自己 審 核基站 設計圖 ，分 揀貨 物，避免 錯 漏n設 置 SA（ 進 站）管理 崗 位，避免因 為鑰 匙 錯 漏和 業(yè) 主溝通等 進站 問題產(chǎn) 生 窩 工n優(yōu) 化施工工序，減少 環(huán) 境因素影響n整個 項 目 團隊 推行 績 效考核制度，提高大家的 積 極性n周例會，日 總結(jié) 制度， 發(fā)揮員 工的集體智慧 項 目 進 度調(diào) 整方法n改 變 相關(guān)工作之 間 的 邏輯 關(guān)系n改 變 相關(guān)工作的持 續(xù)時間n改 變 工作起止 時間 ? 在公司質(zhì)量方針的指引下，推行 全面、全過程、全員參與 的質(zhì)量管理? 制定 海外項目作業(yè)指導書 ，從項目實施過程出發(fā)，制定業(yè)務流程，明確質(zhì)量控制點，確定檢查的標準，規(guī)范和規(guī)模? 根據(jù)項目特點與現(xiàn)狀， 量化質(zhì)量指標，并對指標進行分解 ，落實質(zhì)量目標責任制? 利用 PDCA循環(huán)上升的方法，嚴格執(zhí)行三級質(zhì)檢制度 ，不斷促進項目質(zhì)量的提升? 開展季度質(zhì)量管理專題活動，組織內(nèi)部質(zhì)量競賽? 使用 EMOSS信息支撐系統(tǒng)，加強對質(zhì)量過程的監(jiān)控及 風險點的預控自 檢 巡 檢 抽 檢 分析 處 理核 查 上 報IT系 統(tǒng)客戶滿意客戶滿意度上升度上升省公司 質(zhì) 控部 牽頭分公司 質(zhì) 控
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