【正文】 辦事處 人力資源部 市場部 技術開發(fā)部 正在成立的部門： HR PAGE 9 公司銷售系統(tǒng)由四個 BU直接領導 蛇口 廣州 上海 北京 成都 青島 產品一 產品二 產品三 產品 四 大連 煙臺 ?由于合資的先后不同，形成人員的待遇不同，造成內部 BU之間 ,各辦事處之間人為的等級差異，帶來相應的負面影響 ?各辦事處沒有明確的管理職責，造成辦事處的有些工作不能落實到位，未能形成管理結構的綜合優(yōu)勢 HR PAGE 10 過去的成功經驗值得留戀，但日益激烈的市場競爭對公司的管理提出更高的要求 XX開創(chuàng)了外資產品投資中國的先河 雖然經歷了市場開拓者的風險，但卻得到了極大的回報 XX涂料在中國市場曾經顯赫一時 在產品一和產品二業(yè)幾乎壟斷了中國的高檔產品市場 隨著各種世界名牌產品不斷進入中國，競爭越來越激烈市場份額不斷下降 各種競爭手段的使用，使盈利能力大大降低 如何提高企業(yè)的競爭力？ 市場為導向 銷售為龍頭 管理為手段 HR PAGE 11 產品一市場已基本飽和但存在二次成長的機會 產品一 南韓日本中國其他 南韓日本中國其他目前從造船業(yè)來看： 南韓占 30~40% 日本占 30~35% 中國占 7~10% 其他國家占 15~33% 將來： 南韓占 30% 日本占 30% 中國占 30% 其他國家占 10% WTO 導入期 成長期 成熟期 二次成長期 產品價格、功能和質量在這一時期已經成為必要條件。 研究方法： 本項目采用深度面訪、電話訪問、抽樣調查、問卷調查、二手資料收集等方法。 品牌和服務 是競爭的焦點。 ?隨著房地產的集約化，針對工程項目尚有可為 ?外墻材料有較強的競爭力 自身業(yè)績的比例 HR PAGE 14 產品三處于迅速發(fā)展的市場之中 導入期 成長期 成熟期 行業(yè)周期圖 產品三 從市場來看： ?產品三市場容量大， ?單是鐵路用材料，其市場就比產品一大 1倍多 ?這是一個正在迅速發(fā)展的市場 市場 市場 市場 市場 市場 市場 HR PAGE 15 XX的人力資源管理應與各 BU的特點相配合 經營戰(zhàn)略 市場地位和企 業(yè)的發(fā)展階段 報償策略 報償組合 以投資促發(fā)展 （產品三） 合并或迅速發(fā)展 刺激創(chuàng)業(yè) 高額報酬與高中等個人 績效獎相結合，中等福利 保持利潤 保護市場 （產品一、產品材料） 正常發(fā)展至成熟階段 獎勵管理技巧 平均工資與中等個人、 班組或企業(yè)績效獎相結 合，標準福利 收獲利潤 向別處投資 （產品二） 無發(fā)展或衰退 著重于成本控制 低于平均水平的工資與 刺激成本控制的適當獎 勵相結合，標準福利 HR PAGE 16 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭 由于進入中國較早，業(yè)務增長迅速，高速增長期所形成的人員管理方式已不能適應今日的要求 , 人力資源的管理已嚴重滯后， 在同一個 BU里，公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強，有大家庭的溫暖感，人情味較重 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，磨失了進取心，降低了競爭力 優(yōu)點 缺點 HR PAGE 17 企業(yè)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉變 人治 ?人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展 ?易形成集權，隨意性 ?揣摩領導意圖，看上級臉色行事 ?扼殺積極性和創(chuàng)造性 人才流失 法治 ?市場經濟發(fā)展的必然 ?有章可循，有法可依 目標明確，利于競爭 ?利于授權、利于企業(yè)的進一步發(fā)展 ?易形成積極進取的良好的工作氛圍 HR PAGE 18 人力資源管理模型的運用 外部環(huán)境因素 ?勞動法 ?宏觀經濟環(huán)境 ?同行業(yè)國內外的競爭激烈程度 ?勞動力的供給 ?本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況 內部環(huán)境因素 ?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ?企業(yè)目標 ?組織文化 ?領導者的風格和經驗 社會認可； 提高競爭意識； 提高服務意識 規(guī)劃和招聘 ?人力資源規(guī)劃 ?工作分析分析 ?職位設計 ?招聘和篩選 培訓和能力開發(fā) ?入職培訓 ?在職培訓 ?職業(yè)生涯計劃 績效考評和激勵 ?績效考評 ?激勵 薪資福利 ?工資 ?獎金 ?福利 人力資源管理過程 以人為本 , 注重結果 HR PAGE 19 XX的銷售人員的狀況 人際關系 ?銷售人員間關系良好，合作精神強 ?銷售人員與其上級間的溝通簡單粗糙，由于文化背景和語言的差異造成溝通的困難 人員士氣 ?多數(shù)銷售人員感到做好做壞都一樣，無很強的工作動力 ?銷售人員感受不到企業(yè)的發(fā)展目標 ?銷售人員的參與感不強，多數(shù)人員工作被動，處于等靠要的狀態(tài) ?銷售人員的歸屬感不強 思維方式 ?銷售管理人員缺乏成本管理的意識 ?多數(shù)銷售人員按自己的職業(yè)發(fā)展設想工作，缺乏正確引導 HR PAGE 20 目前 XX人力資源管理中存在的主要問題 ?問題一，公司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經理身上人力資源 管理缺位導致其功能不能充分發(fā)揮 ?問題二，公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終 缺乏整體感造成 BU間的不協(xié)調，人員招聘的隨意性大 ?問題三， XX的培訓體系不完善 ,缺乏培訓的需求分析和培訓總結 ,培 訓的實施簡單 ,不能夠滿足銷售的要求 ?問題四，由于 XX對銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設計 ,就無法引導銷售 人員將個人目標與組織目標協(xié)調一致 ?問題五，低考評效果增加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率 的公司氛圍 ,不利于銷售業(yè)績的提升 ?問題六， XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系，不能激發(fā)銷 售人員的工作熱情 ?問題七，現(xiàn)行薪酬制度不合理 HR PAGE 21 報告目錄 人員招聘和 篩選 培訓和能力開發(fā) 績效考評和激勵 薪資福利 建議 綜述 項目背景 人力規(guī)劃 招聘 培訓 能力開發(fā) 職業(yè)計劃 考評 體系構成 評價 弊端 原則 HR建議 激勵 HR PAGE 22 公司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經理身上 人力資源管理缺位導致其功能不能充分發(fā)揮 職能 直線經理責任 人事部門責任 吸引 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，使各單位人事 計劃與戰(zhàn)略計劃相一致 工作分析 人力資源計劃 招聘、贊助性行動 錄用 對工作申請人進行面試，綜合人 事部門收集的資料，作最終錄用 的決定 服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表 ，筆試，考核背景，對他人介紹 進行檢查，身體檢查 保持 公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對 面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人 格及按貢獻評獎 酬勞及福利，勞工關系，健康安 全以及員工服務 發(fā)展 在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵方法的應用，給下屬 的反饋 技術培訓，管理管理發(fā)展與組織 發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢 評價 工作評價，士氣調查 研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系 統(tǒng)，人事研究與審核 調整 紀律、解聘、提升、調動 臨時性解聘，退休咨詢以及解聘 前代謀新職的方針 HR PAGE 23 公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終缺乏整體感 ,造成 BU間的不協(xié)調 銷售系統(tǒng)由于沒有具體的人力資源管理，導致人力資源規(guī)劃幾乎為零， 人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程 銷售系統(tǒng)的崗位職務規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等都沒有十分明確 見招拆招，被動應付，憑直線經理人員的經驗、學識和當時的感覺而定 要使人力資源計劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業(yè)計劃相聯(lián)系 原因 表現(xiàn) HR PAGE 24 未做工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造成資源浪費、招聘的局限性及不能很好的做到人盡其才 銷售系統(tǒng)由于沒有進行具體的工作分析，工作描述、工作說明書等幾乎沒有 工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點，就是工作分析的主要內容 工作職責不清，正常的溝通渠道不明工作重疊，人員評價不能很好進行。每年參加丹麥考試 。但機會未必是 XX的機會 B 有個人的發(fā)展目標 ,希望并相信隨 XX業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與 XX的需要相符 C 無個人的發(fā)展想法 ,XX很穩(wěn)定安逸 ,在 XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX銷售人員的幾種心態(tài) XX多數(shù)銷售人員都是積極的 HR PAGE 35 報告目錄 人員招聘和 篩選 培訓和能力開發(fā) 績效考評和激勵 薪資福利 建議 綜述 項目背景 人力規(guī)劃 招聘 培訓 能力開發(fā) 職業(yè)計劃 考評 體系構成 評價 弊端 原則 HR建議 激勵 HR PAGE 36 公司目前的考評情況 考評方法 產品一 自 1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標考評 產品二 無考評指標 產品三 無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標 產品材料 自 1999年起有《各辦事處獎金發(fā)放評分方案》對區(qū)域經 理考