【正文】 一床位的廣告預(yù)算 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 有效性 有效性 成本 提升門診成果 促進(jìn)門診創(chuàng)新 提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率 降低心血管急救部門的犯錯誤率 降低門診資源消費(fèi)指數(shù)相對于國家基準(zhǔn)的值 降低接受的賬戶的天數(shù) 增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量 增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例 降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù) 學(xué)習(xí)與成長 有效性 有效性 員工素質(zhì)升級 創(chuàng)造行動氛圍 提高戰(zhàn)略技能等級 增強(qiáng)員工風(fēng)氣調(diào)查 增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量 增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例 案例 1 63 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務(wù) 公司總體 職能部門 業(yè)務(wù)單元 員工個人 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系 案例 2 64 案例 3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例 一般 石油 醫(yī)療 航空 銀行 財務(wù)優(yōu)勢（回顧） 顧客服務(wù)和滿意（從外向里看） 內(nèi)部運(yùn)營效率（從內(nèi)部向外看） 學(xué)習(xí)和成長（向前看） 65 案例 4 利用平衡記分卡改進(jìn)績效 ? 財務(wù)方面 ? 明年銷售預(yù)算： ? 今年銷售成績： ? 明年銷售費(fèi)用預(yù)算： 450萬 ? 客戶方面 ? 保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶 10個 ? 客戶滿意度高于 95% ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 ? 縮短客戶反應(yīng)時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi) ? 增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由 20%增加到 40% ? 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 ? 整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度） ? 新產(chǎn)品 /服務(wù)提議（被接納的）不少于 10項(xiàng) 66 案例 5： A公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點(diǎn)： ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 48 案例： 某公司 KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務(wù) ? 市場領(lǐng)先 ? 利潤和增長 49 某公司的指標(biāo)分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項(xiàng)目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 案 例 50 客戶服務(wù) 要素 目標(biāo) 序號 主要測量指標(biāo) 服務(wù)質(zhì)量 客戶培訓(xùn) 主要項(xiàng)目 的管理 某公司的 案 例 51 要素 目標(biāo) 序號 主要測量指標(biāo) 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場領(lǐng)先 某公司的 案 例 52 技術(shù)創(chuàng)新 要素 目標(biāo) 序號 主要測量指標(biāo) 產(chǎn)品多樣性 響應(yīng)市場 的速度 研發(fā)的 有效性 某公司的 案 例 53 ?組織增幅：銷售收入及增長率 ?人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤 ?成本控制：銷售成本率 ?顧客滿意：顧客滿意度（聘請第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研） 案 例 某公司的年度公司級 KPI 54 ?思路三： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 55 綜合平衡記分卡 56 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 42 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進(jìn)新產(chǎn)品誕生 ?？梢愿鶕?jù)綜合平衡記分卡將KPI指標(biāo)分為五個方面，分別為財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。 （ 4） KPI指標(biāo)體系是績效管理的核心，為企業(yè)經(jīng)營結(jié)果與成效的評價提供了標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營目標(biāo)與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性： 成長性：新增收入及增長率，利潤增長 收益性：凈資產(chǎn)收益、總資產(chǎn)利潤率 效率性：存貨周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率、應(yīng)收帳款的平均回收期 償債性：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率 24 ?傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性 哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長？ 哪些財務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的？ ?只反映短期績效，不反映長期績效 ?只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 ?只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 ?不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動 25 財務(wù)指標(biāo)如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？ 老市場 新市場 老產(chǎn)品 A B 新產(chǎn)品 C D 市場 產(chǎn)品 關(guān)鍵績效指標(biāo)： ?戰(zhàn)略市場財務(wù)增長率及其占全部銷售的比率 ?新產(chǎn)品的銷售增長率及其占全部銷售的比率 ?各客戶群的銷售增長率及其占全部銷售的比率 ?各類渠道的增長率及其占全部銷售的比率 26 KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系 （ 2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財務(wù)指標(biāo)，牽引所期望的行動和結(jié)果。彭劍鋒 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理 之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI體系 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 1 績效管理的困惑 ?什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？ 基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別 ?績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何 為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具 — 企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？ 2 ?影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響 ?組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異， 組織績效、團(tuán)隊績效與個人績效如何銜接？ ?績效評價的理論依據(jù)及評價機(jī)制。 關(guān)鍵詞： ? 衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上 ? 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵活動與指標(biāo)，使戰(zhàn)略落地 ? KPI是一種機(jī)制 ? 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo) 23 ?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別： （ 1） KPI盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映結(jié)果。 （ 2）經(jīng)營目標(biāo)與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位 ,確定經(jīng)營目標(biāo)及行動計劃。 （ 3） 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。 31 ? KPI指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。請注意，這些策略目標(biāo)、指標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu) ——— 因果關(guān)系鏈。 學(xué)習(xí)與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 32 公司策略目標(biāo)與 KPI指標(biāo)體系 評價 項(xiàng)目 評價 評價 內(nèi)容 方式 財務(wù) 客戶 產(chǎn)品 技術(shù) 員工隊伍 策略目標(biāo) KPI指標(biāo) 軟 件 33 KPI指標(biāo)體系是績效管理的核心 財務(wù)指標(biāo) 非財務(wù)指 標(biāo) 成員企業(yè) 專業(yè)企業(yè) 企業(yè) 行為模塊 CSF 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織定位 企業(yè)形態(tài) 反映發(fā)展行動計劃與績效考核標(biāo)準(zhǔn) 反映運(yùn)營行動計劃與績效改進(jìn)評價標(biāo)準(zhǔn) 長期績效管理依據(jù) 短期績效管理依據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 以 KPI為核心的 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 績效管理表格 34 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 …… 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 …… 麥肯錫資料 35 某公司目前的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與國際流行的績效指標(biāo)體系的比較 某公司現(xiàn)有的考核指標(biāo) 地區(qū)公司 考核指標(biāo) 目標(biāo) 分值 國際上流行的業(yè)績合同 總 經(jīng) 理 一、財務(wù)類指標(biāo) 目標(biāo) 職重 現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題 案 例 36 第三單元 KPI指標(biāo)體系設(shè)計要點(diǎn) 37 一、 KPI設(shè)計的三種思路 ?外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ?內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略