【正文】 一床位的廣告預算 內(nèi)部業(yè)務流程 有效性 有效性 成本 提升門診成果 促進門診創(chuàng)新 提高業(yè)務生產(chǎn)率 降低心血管急救部門的犯錯誤率 降低門診資源消費指數(shù)相對于國家基準的值 降低接受的賬戶的天數(shù) 增加急診部門開出的預防性阿司匹林的數(shù)量 增加研究基金在心血管手術預算中的比例 降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù) 學習與成長 有效性 有效性 員工素質升級 創(chuàng)造行動氛圍 提高戰(zhàn)略技能等級 增強員工風氣調(diào)查 增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量 增加獲得變化管理培訓的門診員工比例 案例 1 63 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務 公司總體 職能部門 業(yè)務單元 員工個人 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 案例 2 64 案例 3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例 一般 石油 醫(yī)療 航空 銀行 財務優(yōu)勢（回顧） 顧客服務和滿意（從外向里看） 內(nèi)部運營效率（從內(nèi)部向外看） 學習和成長（向前看） 65 案例 4 利用平衡記分卡改進績效 ? 財務方面 ? 明年銷售預算： ? 今年銷售成績： ? 明年銷售費用預算： 450萬 ? 客戶方面 ? 保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶 10個 ? 客戶滿意度高于 95% ? 內(nèi)部業(yè)務流程方面 ? 縮短客戶反應時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi) ? 增加網(wǎng)上業(yè)務：由 20%增加到 40% ? 學習和創(chuàng)新 ? 整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度） ? 新產(chǎn)品 /服務提議（被接納的）不少于 10項 66 案例 5： A公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。 48 案例： 某公司 KPIs指標體系的構成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務 ? 市場領先 ? 利潤和增長 49 某公司的指標分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 案 例 50 客戶服務 要素 目標 序號 主要測量指標 服務質量 客戶培訓 主要項目 的管理 某公司的 案 例 51 要素 目標 序號 主要測量指標 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場領先 某公司的 案 例 52 技術創(chuàng)新 要素 目標 序號 主要測量指標 產(chǎn)品多樣性 響應市場 的速度 研發(fā)的 有效性 某公司的 案 例 53 ?組織增幅：銷售收入及增長率 ?人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤 ?成本控制：銷售成本率 ?顧客滿意：顧客滿意度（聘請第三方權威機構調(diào)研） 案 例 某公司的年度公司級 KPI 54 ?思路三： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 55 綜合平衡記分卡 56 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。 42 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善 ， 促進新產(chǎn)品誕生 。可以根據(jù)綜合平衡記分卡將KPI指標分為五個方面，分別為財務、客戶、產(chǎn)品、技術和員工隊伍。 （ 4） KPI指標體系是績效管理的核心，為企業(yè)經(jīng)營結果與成效的評價提供了標準。經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實。 傳統(tǒng)財務指標體系的導向性： 成長性：新增收入及增長率，利潤增長 收益性：凈資產(chǎn)收益、總資產(chǎn)利潤率 效率性：存貨周轉率、勞動生產(chǎn)率、應收帳款的平均回收期 償債性：資產(chǎn)負債率、流動比率 24 ?傳統(tǒng)財務指標體系的局限性 哪些指標的導向性有利于潛力的增長？ 哪些財務指標是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的？ ?只反映短期績效，不反映長期績效 ?只反映最終結果，不反映關鍵過程 ?只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 ?不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉化成為內(nèi)部過程和活動 25 財務指標如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？ 老市場 新市場 老產(chǎn)品 A B 新產(chǎn)品 C D 市場 產(chǎn)品 關鍵績效指標： ?戰(zhàn)略市場財務增長率及其占全部銷售的比率 ?新產(chǎn)品的銷售增長率及其占全部銷售的比率 ?各客戶群的銷售增長率及其占全部銷售的比率 ?各類渠道的增長率及其占全部銷售的比率 26 KPI與傳統(tǒng)財務指標的區(qū)別與聯(lián)系 （ 2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財務指標，牽引所期望的行動和結果。彭劍鋒 以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效體系的整合與管理 之關鍵業(yè)績指標KPI體系 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 1 績效管理的困惑 ?什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？ 基于素質、基于行為（過程）、基于結果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別 ?績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如何 為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具 — 企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？ 2 ?影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響 ?組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異， 組織績效、團隊績效與個人績效如何銜接？ ?績效評價的理論依據(jù)及評價機制。 關鍵詞： ? 衡量戰(zhàn)略實施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設的基礎上 ? 將戰(zhàn)略轉化為關鍵活動與指標，使戰(zhàn)略落地 ? KPI是一種機制 ? 財務指標與非財務指標 23 ?KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別： （ 1） KPI盡量采用財務指標反映結果。 （ 2）經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位 ,確定經(jīng)營目標及行動計劃。 （ 3） 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。 31 ? KPI指標體系的關鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。請注意，這些策略目標、指標作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結構 ——— 因果關系鏈。 學習與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 32 公司策略目標與 KPI指標體系 評價 項目 評價 評價 內(nèi)容 方式 財務 客戶 產(chǎn)品 技術 員工隊伍 策略目標 KPI指標 軟 件 33 KPI指標體系是績效管理的核心 財務指標 非財務指 標 成員企業(yè) 專業(yè)企業(yè) 企業(yè) 行為模塊 CSF 戰(zhàn)略目標 組織定位 企業(yè)形態(tài) 反映發(fā)展行動計劃與績效考核標準 反映運營行動計劃與績效改進評價標準 長期績效管理依據(jù) 短期績效管理依據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 以 KPI為核心的 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于 分配和激勵 績效管理表格 34 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 關鍵業(yè)績指標能 …… 麥肯錫資料 35 某公司目前的關鍵績效指標體系與國際流行的績效指標體系的比較 某公司現(xiàn)有的考核指標 地區(qū)公司 考核指標 目標 分值 國際上流行的業(yè)績合同 總 經(jīng) 理 一、財務類指標 目標 職重 現(xiàn)有指標體系的主要問題 案 例 36 第三單元 KPI指標體系設計要點 37 一、 KPI設計的三種思路 ?外部導向法 —— 標桿基準法（ Benchmarking） ?內(nèi)部導向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略