【正文】 對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點： 是否應該引入浮動工資 浮動工資占工資收入的比例 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 43 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 PAGE 44 開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性 培訓需求分析 制定培訓計劃 培訓實施 培訓成果的評價 員工是否需要培訓，哪些人需要培訓 什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓 培訓的內容是什么，采用什么樣的方式 培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓 員工沒有自主的提出培訓的要求，開發(fā)部也沒有相應的調查 開發(fā)部內部培訓力度不夠，以總公司培訓為主 培訓的內容不符合員工的需求，僅僅是為了應付評職稱的需要 只要參加培訓就可以，沒有人在乎培訓結果 PAGE 45 目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求 為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同 工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要 官本位的思想 薪酬大鍋飯 缺乏發(fā)展的動力 薪酬差距 職責差距 收入差距小，資歷是工資的主要因素 不同崗位、不同級別權責差距大 PAGE 36 問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用 按照目前的工資結構，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。未來的市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結構，提高市場競爭力 PAGE 21 銷售部門 實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關鍵因素 問卷顯示 %的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質人才，同時，各部門均反映本部門人手不足 工程部門 營銷研究與策劃水平下降 項目實施過程中，無法保證質量 前期研究人手不足，為后期運作留下隱患 想發(fā)展，可是沒干事兒的人?。? 缺少專家型的人員，項目可行性研究不細致 技術人員大量時間被事務性工作占用，無法投入質量審核監(jiān)督中去 每人負責一個項目的策劃，投入和競爭對手相比明顯不足 資料來源：開發(fā)部調查問卷，訪談結果 前期部門 PAGE 22 人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優(yōu)化配置的結果 ?人力沒有得到有效地配置 ,導致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮 問題 后果 ?人才缺乏的同時也在浪費人才 ?員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強 ?人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才 訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大學生被派去做保潔 PAGE 23 目前開發(fā)部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備 缺乏人才儲備 缺乏人才梯隊 有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高 企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少 激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭 不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪 人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足 中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏 高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 24 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 PAGE 25 由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎 崗位分析 招聘 崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求 招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展 PAGE 26 實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀 人力資源管理基礎薄弱 不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求 招聘渠道單一 招聘針對性不強 人才市場上吸引力低 內部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生 開發(fā)部最需要的管理人才和技術人才引進力度不夠 公司氛圍影響人才流入 對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才的步伐 缺乏招聘效果考核 引進人員質量不高， 不能滿足需要 招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象 導致人力資本質量降低 很多人才到了公司轉一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。 市場配置模式 在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。PAGE 1 ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部 人力資源管理診斷報告 機密 PAGE 2 重要說明 本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論 PAGE 3 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) PAGE 4 收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展 %%0%10%20%30%40%50%60%70%80%%的員工認為公司分配制度不合理，%的員工認為目前人員缺乏發(fā)展動力，且 %的員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 5 其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平 內部公平 ，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻 外部公平 ，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同 自我公平 ，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比 與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（ %）和很不滿意（ %） 與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（ 44%）和很不滿意（ 13%） 與公司外部相比， 57%的員工對目前收入水平不滿意和 18%的很不滿意 ?薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資 ?每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤 薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進 薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加 薪酬自我不公平，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 6 與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內部不公平感和自我不公平感 02468開發(fā)總 天鴻集團 開發(fā)部員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導致內部不公平感 近 8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿 影響比較大%影響很大%沒影響%影響不大%資料來源：開發(fā)部調查問卷 與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低 古語云：不患貧，而患不均。但機會未必是開發(fā)部的機會 B 有個人的發(fā)展目標 ,希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符 C 無個人的發(fā)展想法 ,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸 ,在開發(fā)部混下去 個人發(fā)展設想 員工的幾種心態(tài) B B B B A A A A C C C C 公司發(fā)展目標 68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導 非常相關32%不太相關47%比較相關15%沒什么關系6%資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 9 飽和 階段 介入 階段 成長 階段 成熟 階段 工作效率 高 低 發(fā)展?jié)摿? 高 低 在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質量 傾向離開的員工中% 在 46歲以上 傾向離開的員工中20% 在 2635歲之間 傾向離開的員工中50% 在3645歲之間 越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職 開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。 PAGE 19 開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象 工作 崗位 人 要求設崗 要求人的素質 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設崗 正常的崗位設置和人員安排 不正常的崗位設置和 人員安排 調查問卷顯示： %的員工認為 ,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 20 人員職系結構不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多 ZZ集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少 生產(chǎn)人員 研發(fā)人員 營銷人員 生產(chǎn)人員 研發(fā)人員 營銷人員 目前情況 合理情況 配備高素質的研發(fā)人員開發(fā)適應市場的產(chǎn)品 配備高素質的市場人員實現(xiàn)利潤 配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質量 在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結構。 PAGE 31 開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的 ?考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開 ?無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛 ?無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵 ?無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系 ?考核過程 過于簡單，流于形式， 年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經(jīng)理辦公會決定考核結果 ?考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋 ?考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 ?考核結果沒有與其他指標掛鉤 PAGE 32 考核結果不能起到提