【正文】 績效計劃： 活動：直接上級與員工一起確定績效目標(biāo)，和行動計劃 時間：新績效期開始 績效實施與管理： 活動：觀察 、 記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討 ， 提供指導(dǎo)建議 時間：整個績效期間 績效反饋面談： 活動：直接上級就評估的結(jié)果與員工面談 ， 提出工作改進意見 時間：績效期間結(jié)束時 績效考評： 活動：評估員工績效 時間：績效期結(jié)束時 評估結(jié)果使用： 員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；職務(wù)調(diào)整；報酬管理；人事變動 60 確定績效體系分類建立順序 生產(chǎn)部基層管理技術(shù)類人員績效考核體系建立 所有部門主管經(jīng)理人員績效考核體系建立 非生產(chǎn)部門文職技術(shù)類人員績效考核體系建立 一線操作類人員績效考核體系建立 整個公司績效考核體系建立 61 確定績效體系建立具體操作步驟 對現(xiàn)有組織流程進行初步疏理 制定績效推行計劃與指標(biāo) /目標(biāo)設(shè)定計劃 制定績效考核管理辦法 建立績效考核 KPI指標(biāo)體系 績效管理培訓(xùn) 績效考核試運行 績效反饋改進 績效運作總結(jié)及辦法 /指標(biāo)修訂 績效體系正式運作 62 七、建立人力資源薪酬體系 薪酬體系建立順序 電子部薪酬體系建立 其它生產(chǎn)性部門薪酬體系建立 服務(wù)性部門薪酬體系建立 整個公司薪酬體系建立 63 確定薪酬體系建立具體操作步驟 現(xiàn)有薪酬體系分析 確定新的薪酬支付總額預(yù)算 新的薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計 新的薪酬體系模擬試算及差異性分析 新的薪酬體系初步方案確立 新的薪酬體系試運行及結(jié)果反饋 新的薪酬體系正式建立及運作 64 八、建立人力資源培訓(xùn)體系 提升素質(zhì)，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 培訓(xùn)計 劃制定 培訓(xùn) 評估 培訓(xùn)需 求分析 培訓(xùn) 實施 運營層面： 理順培訓(xùn)實施流程 ， 提升培訓(xùn)效率； 培訓(xùn)講師資源 課程教材開發(fā) 課程體系規(guī)劃 外部 講師篩選 費用管理 新課程 開發(fā)管理 師資管理 學(xué)員管理 資源層面： 整合和強化培訓(xùn)資源 ， 重點在于課程體系規(guī)劃 ； 制度層面： 建設(shè)相關(guān)制度 ，保障培訓(xùn)持續(xù)有序運行； 確定培訓(xùn)運作流程 65 確定培訓(xùn)開展形式 新員工培訓(xùn) 在職員工培訓(xùn) 外訓(xùn) 時間半天，招聘次日上午進行培訓(xùn)，并考核。同時推行培訓(xùn)管理評估，包括人均接受培訓(xùn)課時、計劃完成率、考核合格率及培訓(xùn)收益等。 四、加強數(shù)據(jù)管理，特別是品質(zhì)部、生產(chǎn)部、 PMC部、市場部等部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計要規(guī)范與完整。 二、內(nèi)部管理流程需進一步疏理，特別是關(guān)鍵流程，如質(zhì)量控制、生產(chǎn)及計劃控制、成本控制等，否則影響績效考核指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)立。 適當(dāng)開展一些外訓(xùn)，拓展高層綜合管理能力。 ◆加強企業(yè)文化宣傳力度。 ◆確立各部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、任務(wù)和工作范圍，明確各部門職能、職責(zé)定位，以達到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程的目的。 HR數(shù)據(jù)管理是衡量 HR工作的重要信息指標(biāo)與依據(jù)。 我們的企業(yè)文化載體非常單一，只有一份 《 索菱風(fēng)采 》 ，而且在此之前不是人力資源部主導(dǎo)，目前才剛剛劃到人力資源部。 三、實際的招聘沒有解決企業(yè)人員短缺的現(xiàn)狀 40 四、考核現(xiàn)狀不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展要求 考核內(nèi)容 考核目標(biāo) 考核操作 考核執(zhí)行 ?設(shè)計簡單 ?計算簡單 ?沒有關(guān)鍵指標(biāo) ?考核沒有針對性 ?考核資料欠缺 ?程序簡單 ?時間和人力成本小 ?各種主客觀原因?qū)е? “應(yīng)付式，執(zhí)行差” 體系基本沒有 更本無導(dǎo)向 成本太小 效果極差 41 現(xiàn)行考核不能反映其真實業(yè)績，只能 憑估計與印象打分 被考評人員 下級人員 上級 同級人員 相關(guān)部門 考評 考評 考評 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)配合 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 業(yè)務(wù)協(xié)作 ?中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然的不出真實的評價 ?各類人員在工作中重要性既影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素 42 五、落后的激勵制度很難夠吸引 較高水平的人才加入 獎勵制度不完善 各部門間協(xié)調(diào)不夠，配合度不是太強 沒培訓(xùn)的機會 公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，遠景不明確 企業(yè)文化沒得到提煉與加強 一般的工作環(huán)境和生活環(huán)境 索菱公司暫時能夠提供的條件 需要與能力和績效相匹配的獎勵制度 需要良好的團隊合作環(huán)境 需要培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的良好機會 需要企業(yè)有長期發(fā)展的良好遠景 需要積極向上的企業(yè)文化 需要良好的工作和生活環(huán)境 較高水平人才的普遍需求 43 六、沒有認(rèn)識到培訓(xùn)的真正作用 人才戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 使命遠景目標(biāo) 建立并完善選拔、培養(yǎng)精英團隊的機制，而培訓(xùn)則是其中的重要一環(huán)。 技術(shù)培訓(xùn)， 管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn) ， 咨詢。 人力資源結(jié)構(gòu)（配置與來源等）需調(diào)整，否則不利于企業(yè)長期發(fā)展。 建立科學(xué)合理的績效管理體系，將薪酬與考核有機結(jié)合起來。 培訓(xùn)體系同績效體系一樣重要，它也是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，沒有培訓(xùn)體系談培訓(xùn)是沒意義的，其它所做的一切如同空白。培訓(xùn)的真正意義在于培訓(xùn)能夠提高員工的知識、技能與態(tài)度，幫助企業(yè)解決員工的多種問題，很多優(yōu)秀的企業(yè)在培訓(xùn)方面做得都非常不錯，如聯(lián)想、海爾，國外的 IBM、麥當(dāng)勞等 。 從入職時間來看，服務(wù)滿 5年的平均工底比滿 3年的還低。 底薪占整個工資的比例較大，均超過 55%，若加班比率要靠近勞動法的標(biāo)準(zhǔn)，則底薪構(gòu)成必須調(diào)整； 另扣款比例偏高，最高接近 22%，最低超過了 10%，需適當(dāng)降低；再就是福利與獎金比例偏低。所以我要將績效管理或考核當(dāng)作一種常用的管理方法，把它真正融入部門的管理之中。 23 績效考核太流于形式，不只是打分那么簡單 績效考核內(nèi)容缺乏合理性、可操作性 現(xiàn)在的績效考核內(nèi)容存在三個問題： 其一、沒有按照崗位的不同要求進行崗位考核設(shè)計。所以我們在做績效之前首先要確定績效管理的目的與對象，明確績效管理的考核原則、方法、運作步驟、結(jié)果應(yīng)用及績效反饋等內(nèi)容。但值得注意的是，無論是調(diào)薪前還是后有三個部門的流動率均超過了 10%，它們分別是：喇叭部、絲噴部與后勤部，而其中最高的是絲噴部，超過了行業(yè)最高值 12%的流動率標(biāo)準(zhǔn)，從后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因為平均工資最低是的喇叭部，其次是絲噴部）。 數(shù)據(jù)分析 19 部門 電子部 注塑部 喇叭部 絲噴部 質(zhì)控部 工模部 倉務(wù)部 后勤部 設(shè)備部1 6 月流動率 % % % 14% % 6% % % 10%7 1 1 月流動率 % % 10% % % 5% 9% 11% 0%%%%%%%%%百分比電子部 注塑部 喇叭部 絲噴部 質(zhì)控部 工模部 倉務(wù)部 后勤部 設(shè)備部 部門1 6 月流動率1 6 月流動率%%%%%%%%百分比電子部 注塑部 喇叭部 絲噴部 質(zhì)控部 工模部 倉務(wù)部 后勤部 設(shè)備部部門7 1 1 月流動率7