【正文】 永遠想去減少一個工作中的動作。55＝）? 列出時間陷阱，仔細研究 NVA,VA,BNVA,指定小組研討后，指派責任人去改善。time，就可大約估出執(zhí)行此流程所需要的最少人數(shù)? 以上圖為例，這 10個步驟，共花費 445分鐘，若該公司輸入 10個人在流程中，則每個人大約需要花 。=timeMap(時間價值圖）（采購等要求觀察結果）（掌握整個 CT）作法1. 找出流程前置時間（流程 cycle（四） 加價形非加值分析工具重點?此分析用來區(qū)別哪些流程步驟是顧客愿付費，哪些不愿付費?分析目標為?點出與刪除無加價的潛在成本?降低不必要的流程復雜度以及因此造成的錯誤? 降低流程前置時間，提升流程周期效率 PCE? 借由善用資源，提升其產能 (Capacity)作法將每個步驟歸類至 VA, BNVA 或 NVA加總每個類別中所有步驟時間，可用時間加值圖或加價圖呈現(xiàn)決定下一個步驟? 加值工作應予最佳化及標準化? 應請顧客檢視企業(yè)非加值（ BNVA）工作，有可能就減少或刪掉? 應刪除非加價（ NVA）工作技巧? 許多非加價都要受到量的限制，即除非能完全刪除，不然便無法刪除，如庫房，不論是否滿，只要有東西，就需維持一個庫房運作成本。cycleNVA? PCE=TVA/TCT? Total=∑cycle? timetimetime）與每單位處理時間（ P/T），即時間 /單位*顧客需求率（ TaktGrid(產品 /服務求族矩陣圖）*如何建立 VSM?，由 SIPOC和泳道圖去了解流程范圍，關鍵指標，和基本步驟。? 為事業(yè)單位領導的圖。等待時間：那些事務等候去作業(yè)所耗的時間。8分鐘處理時間 timeUnits? VSM比較能發(fā)現(xiàn)及量化時間和成本的浪費。Value，溝通路徑格外重要，若有證據(jù)顯示非正式溝通對該流程有影響時，用虛線表示之。，試將工作結合或重新安排，以便讓個人可在一個時間點內完成所有工作，即（一個工作，一次完成）。（事件）用里程碑展開，寫在貼紙上。以上思想是 M和 A階段做事的指導原則，使得有些小改善之處，就可去改善。size），并加以調整。? 若問題出在作業(yè)運作時間，則采用 5S等工具改善。公式計算流程中每個步驟的工作站周轉時間即可。Processing平均完成率和顧客需求率（ Takt Rate）最接近的步驟，即為時間陷阱。須決定：? 總客戶需求。Time彼此比較，以判斷出時間陷阱。Time（節(jié)拍時間）與以下各項比較（此時的流程 Takt? 你只能藉由資料及計算才能除掉產量能限制和時間陷阱。? 產量能限制，常以較先前或后面步驟的產量能較小方式出現(xiàn)。? 視產品組合或特殊原因，（如推出新產品，特殊訂單等）的不同，時間陷阱會隨時改變（每月，每周，或每天）? 若改善目標是提升效率（如提升庫存，前置時間，輸出率等），則應將焦點放在點出的時間陷阱上。.時間陷阱：任何會造成流程產生延誤時間的流程步驟。? 計算某一流程步驟的工作周轉時間。Stock↓LawMeasure：衡量時間效率三指標 ： （ Process Cycle Efficiency ， PCE ）衡量整體流程健全度最佳指標.總前置時間的衡量： a）直接衡量該流程花多少時間處理 WIP去成為產品。*BNVA（企業(yè)非加價）：企業(yè)為了進行加價工作，而必須做的活動。*VAAdd*ValueTvap:時間陷阱*Takt Rate:顧客需求率 .在一段連續(xù)的時間內，顧客所需要的產品或服務數(shù)量，我們應把制程速率調整到等于顧客需求率。CompletionProcess）Process*TIPcycleLeadLT/Time及 ProcessLaw”計算前置時間；（ Cp， Cpk， SPC） 。 VSM(basic),并加入失效率，不良率，時間等等在 VSM上用到的資料。對公司而言也是重要的；確認財務效益；建立 /確認 SIPOC圖的范圍；檢視目前是否亦各種資料可提供各項衡量基準；包括時間，不良率，重工等等，以便描繪出價值流圖 .，邀請專業(yè)參與者及重要關系人，讓他們隨時了解專案所有資訊。用既有資料來確認專業(yè)的問題可以跳過幾個步驟，但在 DMAIC中要注意以下兩點：1）問題是復雜的，不能一眼看穿，則要遵循 DMAIC的所有步驟 ，并要有具備不同知識或專業(yè)的人，收集大量資料，利用科學方法去研究； 2）考慮風險，即考慮以下三個問題：是否真有資料顯示，一眼看穿的解決方案是最佳的。part運用 DMAIC改善 速度、品質、成本D:(Define)（ Project）.在 DMAIC所有階段，所有成員都要參與；.時程視范圍大小而定，通常為 1到 4個月 ；*是否要遵循 DMAIC所有步驟？答：不一定。是存在的；Chart展現(xiàn)出來；（最好 最壞） 70%來查換 D階段的目標值是否合理； “是誰做了什么事？ ”以便研究流程中人與人，部門與部門間交接動作的合理性；，向 顧客 角度的價值方向 邁進 。，檢視有哪些類型工具可用于你所收集的資料類型，必要時調整資料收集計劃書； Grage RR（生產，研發(fā)，品保等單位）；； “Little’sTime， TaktMeasure： Lean 的術語定義*TLT/Time， ProcessTime， Total.某一工作項目進入一個流程到離開的時間，如屋主打電話要求辦理貸款到辦完品均為 33天。inin*Average.某一流程在一段界定的時程后，輸出的平均數(shù)量。 .流程產能為每天最大處理 120筆房貸申請案。 即單位時間需求量 = 即每單位產量的時間 *TimeConstraint：產量限制例，資產評估員一天可評估 120項資產，但顧客需求為一天須完成130筆申請案，則該資產評估員顯然是一個產能限制。*NonValue附加價值成本，因上述動作全部可電子化。必須透過這些活動，才可將產品或服務交給顧客，且此活動符合顧客需求，愿出錢購買，停止它，則會抱怨。例，不必要檢查，移動，重復簽核等。.提升 PCE，只有除去無附加價值的工作和成本。Little’s降低 TLT：即 TLTTime） WTT.對任一流程步驟，或工作站而言，它的 WTT是指準備及完成該步驟的所有不同事項（可以是工作項目，或庫存單位 ? 對改善活動而言， WTT很重要，因它能幫你標出應將改善重點放在哪些流程步驟（時間陷阱）上。Size）；Measure：時間陷阱和產能限制分析（ Time Traps VS. Capacity Constraints）.產量能：在一段連續(xù)時間內，某一流程可提供的產品或服務數(shù)量；.產量能限制：在流程中因某種活動的存在，使得其平均完成率無法達到顧客需求率。.時間陷阱源于不良管理政策（如，輸出批量大小遠多于需求量），過長的準備時間，設備或人力停滯，或是品質問題。hour。*打擊時間陷阱與產量能的限制? 先處理產量能限制問題，如此你就能達到顧客需求，然后再處理時間陷阱問題。方法一：Rate）分析它將每個流程或流程步驟的 Takt? 將流程 TaktStep3：分析數(shù)據(jù)。工作項目流程處理時間圖（ Task? 若問題出在準備時間上，利用 “四步快速準備法 ”解決。batchrate）； P=每單位的處理時間N＝在一個站位執(zhí)行不同種類的工作類別數(shù)；? 在采取改善行動后，接著找出最新的 “最大 ”時間陷阱，繼續(xù)改善，直達目標為止。*作法：。*原則：，某個人，某項功能，只能在此圖上出現(xiàn)一次。，若有多于一個輸出時，表示必須設一個決策點，或是工作并沒有細分到適當。）目的：研究流程中的工作流，資訊流，物料流及重要的衡量指標。Time資料設定時間 22等候時間 122分圖中：復雜度為通過該站（步驟）不同產品或服務的個數(shù)；Process Time（ P/T）；每一種產品或服務每一單位增值時間；Setup（ change over） Time :準備或設定時間 由某一產品或服務換到另一產品或服務，耗用的時間，包括某人開始到全速作業(yè)，這段學習曲線所需的時間。*采用 VSM的時機：? 在高層策略面，用來變更流程運作，找出改善項目時用。? 若你團隊必須評估數(shù)個產品或服務，則需用到 Product/Service? 由終點著手，先找出該流程提供哪些輸出（ O/P） ,給顧客及其工作上游；? 整清主要活動? 將 “主要 ”活動依序放在圖中，例如下圖：由后面開始先找出重要活動和資訊：? 顯示出所有物料的活動過程；? 將同一流向的物料群組在一起；? 畫出所有次流程；? 納入所有進料檢查或（資訊檢查）以及物料等流程測試活動；? 加入位于流程起點的供應者；? 盡量用前面的專門符號表示；? 畫出活動之間的資訊流?