【正文】 動和中止行動的責任? 能為完成工作任務設立有進取心的指標并完成□ □ □ □2 道德水準 ? 能遵紀守法，并能正確運用各項法規(guī)和制度? 對違反道德的行為能予以制止而不是視而不見? 言必信，行必果? 杜絕不正當使用公司資產(chǎn)? 不收受或贈與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□ □ □ □53169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注財務方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100%財務部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn)內部運營方面 整合板塊資產(chǎn)結構 按計劃整合板塊資產(chǎn)結構 板塊資產(chǎn)結構調整的綜合評價控股公司績效指標 — 金融板塊49169。Pn） /Pn Pn: n板塊預期利潤 Pn’: n板塊實際利潤成本控制 管理費用預算達成率 (實際管理費用 /預算管理費用)*100% 　客戶方面 建立良好的企業(yè)和品牌形象 公眾對集團形象的認知隨機的抽樣調查檢測集團的公眾形象 第三方評價集團本部的績效指標 — 財務和客戶面45169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 　是否有短期負債用做長期投資 是或否有短期負債用做長期投資 　優(yōu)化板塊結構 關鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。討論、修訂下一考核周期的績效指標一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟41169。人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結果進行分析提出可能的改進方法。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結果167。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。167。各部門： 根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務控制為導向的設計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務預算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡 （ BSC） 方法為基礎的績效管理體系40169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求37169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結構的調整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 ……擔心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務構成，股權關系等較為復雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權結構確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作33169。29169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結構的調整n 集團本部的組織結構及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議28169。建議 :運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊 ，即房地產(chǎn)和基礎設施板塊； 運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿(mào)易 、酒店、高科技n 根據(jù)集團目前機構狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務拓展部負責管理運營管理二部運營管理一部24169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎設施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XX集團復合型的管理模式 說明n “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部部門設置的主要變化業(yè)務拓展部 資產(chǎn)管理部審計部計劃財務部 人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設的部門20169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事 績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)n 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n 績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具n 績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況薪酬決定及支付n 由集團決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團決定其薪酬水平并由集團支付16169。 控股公司年度預算（報計劃財務部）191。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團派出董事的任用方式及職責執(zhí)行董事 任用方式董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責n 擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作n 向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股公司的經(jīng)營n 經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況n 經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n 負責控股公司的財務管理n 與集團計劃財務部保持經(jīng)常性的協(xié)調和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務風險n 經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事 由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準n 協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）14169。所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否167。 中華人民共和國公司法167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用…… 以及投資委員會的運作方式業(yè)務拓展部 總經(jīng)理 投資委員會 董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析 /盡職調查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準投資項目進入項目實施程序是是是否 否 否n 業(yè)務拓展部是投資委員會的工作機構n 業(yè)務拓展部應制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準n 由業(yè)務拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責召集和組織投資委員會的會議n 業(yè)務拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調整建議流程說明n 對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風險因素，總經(jīng)理一般不應直接否決，可要求業(yè)務拓展部會同控股公司進行更為深入的評估n 投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由n 投資委員會成員的表決意見應記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)n 只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決n 董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權n 董事會應根據(jù)業(yè)務拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復議或存檔 復議或存檔 復議或存檔10169。辦公室很弱的管理力度 很強的管理力度6169。公共關系部167。財務部167。戰(zhàn)略規(guī)劃部167。設定效益目標 167。監(jiān)控投資決策風險167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務培育型（科技） 167。監(jiān)控投資決策風險167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務扶持型（基礎設施） 167。財務審計167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用結合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式 ……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng)n XX集團的主要業(yè)務板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元n 根據(jù) XX集團放權式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務板塊具體運營過程的管理n 集團的各業(yè)務板塊處于不同的領域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務板塊建立與各業(yè)務板塊相對應的業(yè)務系統(tǒng)n XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財務型投資者n XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議4169。畢博管理咨詢2023年 12月XX集團管理咨詢項目第一部分項目總結報告169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調職能支持n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n 重大投資決策n 內外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團的政策和標準n 培育集團 /板塊核心能力n 變革管理n 財務風險控制n 運營風險控制n 政策風險控制n 資金協(xié)調n 技能協(xié)調n 品牌協(xié)調n 市場協(xié)調n 關系協(xié)調n 人力資源n 財務n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭