【正文】 ? 它們闡述了業(yè)績改善的目標。從這個意義上講，組織結構設計是一個動態(tài)過程。 從組合中剔除運營不佳的業(yè)務 去除不再適合的業(yè)務 ? 如果許多業(yè)務單元經營不佳， 要重構整個業(yè)務組合 有選擇地銷售某些業(yè)務單元 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務額度進行新的購并 ? 緊縮 /變窄多角化的基礎范圍。 ? 新天的合作人員應幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。 ? 在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產權由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團公司以外的范圍內使用和傳播。 *我方將派駐 7名咨詢顧問進入新天公司，與新天共同完成項目。 ? 安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。 ? 安盛很榮幸有機會向新天集團就其管理運行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 ? 召開項目結束報告會 主要活動 最終成果 4 項目的時間預算 咨詢費用及計費標準（一） * 項目時間為 3個月，其中診斷 1個月，方案設計 1個月，試點實施 1個月。 ? 安盛公司承諾：在項目結束后一年的時間內，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。咨詢顧問將在項目進行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領導者。 ? 剝離一些業(yè)務單元。 多元化經營戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經營戰(zhàn)略 集團公司 多角化進入相關和 不相干的業(yè)務 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略決策 對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考 ? ?取得超過平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競爭力量的實力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰 ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競爭優(yōu)勢 ? 公司的業(yè)績水平 ? 客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 通過組織結構重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達到的目標 手 段 簡單的結構、精簡的人員 分權化以增強創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標 權責清晰、高度運作的母子公司體制 25 方案所要達到的目標 組織結構設計流程 設計方案 實施方案 和各子公司財務數(shù)據(jù) 責利劃分現(xiàn)狀 構現(xiàn)狀 行組織結構運作情況 總公司及下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫 公司組織結構圖 列出各種方案 國內先進經驗 各方案在新天集團實施的可能性 列出組織設計方案清單 方案構造 和適應性相結合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類 案及行動計劃 組織結構設計方案及行動計劃 組織設計實施方案 施的控制計劃 、外宣傳資料 料 (主要針對管理人員 ) 職責明確的具體行動方案 跟蹤分析指標 宣傳、培訓材料 與評估 推行新的組織設計方案 完善后的實施方案 主要活動 最終成果 26 組織結構設計流程 組織結構設計思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術水平決定的 ,組織形式的變遷是生產力發(fā)展的必然結果。 27 組織結構設計思路概述 組織設計與組織有效性的關系 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲性 內部環(huán)境 優(yōu)點 弱點 特色能力 領導方式 過去業(yè)績 組織設計 結構形式 信息技術和控制系統(tǒng) 生產技術 人力資源政策和激勵 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結果 資源 效率 實現(xiàn)目標 利益相關者 28 組織設計與組織有效性的關系 客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 明確崗位職責精簡管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡管理支持人員 *的機會，并設計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內各項工作既無重疊又無空白，職責明確 主要活動 收集管理支持人員在各子公司機關分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡潛力估算 – 阻力細化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務的管理及服務人員 30 所需資源 通過橫向比較法來診斷各子公司機關臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國際上較為通用的診斷方法 – 通過對類似機構的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標 優(yōu) 點 – 簡單易行，可以在極短的時間內做出較為準確的比較 – 內部各機構相比較，可比性較大 – 有較強的說服力 31 診斷各子公司 精簡管理和支持人員流程 主要 活動 收集有關各子公司支持及管理人員按職能細分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設計方案 實施 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性 估算精簡的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細分 * 確定有精簡潛力的子公司 * 效益評估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實施方案 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序 制定行動計劃 * 精簡方案 制定詳細的將件人員實施方案 實施方案 績效分析 與評估 方案完善 * 推行精簡 方案 32 精簡管理和支持人員流程 建立科學合理的績效測評系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 33 業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績 并建立公司的組織能力 目標 對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標 –更有效地在公司內部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關鍵原則 評估的基準 評估是基于清晰的關鍵業(yè) 績指標。 韋爾奇 通用電氣 – 對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰 – 對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性 嚴格的懲罰 /淘汰 “ 從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80%“ – Loway Bossidy Allied Signal總裁 37 績效評估 建立綜合的關鍵業(yè)績指標體系的基本原則 關鍵決策 我們的建議 原理 各關鍵業(yè)績指標應運用相對目標還是絕對目標 – 運用相對指標達標率 – 用比率這一相對指標便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關系折算得分 各關鍵業(yè)績指標的得分與目標完成結果應為線性的還是加速遞增的 – 隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應體現(xiàn)這種加速晉級關系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關鍵業(yè)績指標的權重將如何分配 – 根據(jù)工作重心進行調整 – 綜合業(yè)績指標體系應能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標，工作重心，并隨市場調整而作適當變化 – 加速遞增 38 建立關鍵業(yè)績指標體系 業(yè)績管理流程 時間 確定個人關鍵業(yè)績指標 為各項關鍵業(yè)績指標設立目標 衡量業(yè)績，召開業(yè)績評審會 將業(yè)績與激勵機制直接掛鉤 每 25年一次 6月和 12月 12月和次年 6月 12月和次年 6月底 主要內容 – 根據(jù)新天總體業(yè)績及其主要驅動力層層分解，明確下一階段的關鍵業(yè)績指標 – 每個員工的工作業(yè)績都用幾個主要的關鍵業(yè)績指標來衡量 – 部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標 – 與經理本人討論溝通 – 經理簽字同意目標制定行動計劃 – 收集匯總業(yè)績數(shù)據(jù) – 考核負責人分析被考核人業(yè)績狀況和主要差距 – 與被考核人溝通 – 召開評審會討論每位被考核人的業(yè)績并提出改進計劃 – 根據(jù)業(yè)績結果，制定激勵方案 – 有關主管與考核人一一面談，溝通考核結果和激勵方案 – 決定下一步計劃 主要成果 – 初步的關鍵業(yè)績指標 – 對各項關鍵業(yè)績指標雙方認同的目標 – 行動計劃 – 業(yè)績管理報表 – 考核初評表 – 對被考核者的評估 – 激勵方案 – 被考核人同意的考核評估表 39 業(yè)績管理流程 建立以責任會計為中心的激勵約束機制 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 40 方案所要達到的目標 手段 最終目標 ? 建立責任中心 ? 經營監(jiān)測管理系統(tǒng) ? 財務管理管理運作系統(tǒng) ?內控管理操作系統(tǒng) ? 建立責任會計的各種配套機制 ? 嚴格、科學的考核體制 責任明晰的財務 管理系統(tǒng) 41 方案所要達到的目標 建立以責任會計為中心的激勵約束機制流程 會計實施 方案 方案對成本 收益的影響 會計實施 方案 時間 主要 活動 最終成果 ? 2周 ? 3天 ? 2天 ? 2天 ? 搜集母公司和各子公司財務報表 ? 收集公司責權利劃分現(xiàn)狀 ? 目前公司激勵措施及執(zhí)行情況 總公司及各下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫 ? 任主體對公司利益影響的分析模型 ? 任主體