【正文】 設計 。 各部門將初步設計出來的 KPI匯總提交給委員會 ，對部門 KPI進行必要的修正和確認 。 項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經理對實施細則進行宣講和輔導 。 各部門組織學習討論，檢查大家對績效管理政策的理解。 考核領導小組對計劃中涉及的方法 、 步驟 、 程序 、課程內容和主題 、 時間表等予以確認 。 例如設立改善考核的“意見箱”和“鼓勵獎”。 人力資源部負責制定全公司績效管理的評價政策及其實施綱要； 部門在評價政策及其實施綱要的基礎上 ， 制定具體的考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表 。 行為指標 發(fā)展指標 業(yè)績指標 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團隊精神 5% 學習培訓 5% 10% 領導激勵 5% 溝通協(xié)調 5% 80% 目標完成 60% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學習培訓 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務能力 5% 溝通協(xié)調 5% 65% 目標完成 50% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀出勤 10% 15% 業(yè)務知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 實施九個維度的考核 績效考核的 10個步驟 ? 成立公司績效管理機構 ? 確定績效管理的實施政策與行動計劃 ? 實施系列培訓和輔導 ? 確定績效考核的內容與標準 ? 確定崗位 /部門的 KPI標準 ? 確定獎懲和薪酬掛鉤方案 ? 實施績效考核 ? 確定明年績效管理和考核的目標 ? 實施全方位的績效面談 ? 績效考核結果反饋和運用 第一步：成立考核管理機構 成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調 ，即設置公司 “ 績效考核領導小組 ” （ 或 “ 績效管理委員會 ” ） 。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。 l 5分 : 超出多項工作目標和指標 ， 明顯做出優(yōu)異成就 ，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務方面的楷模。 5檔打分設計思路 l 1分 : 沒有完成主要的工作指標和工作目標。 如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。 每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒完成好不一定是員工自身的責任） 。 績效管理應與企業(yè)發(fā)展階段配套 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標準不成熟 部分績效指標與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標成熟 行為指標不成熟 業(yè)績指標與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標成熟 行為指標完善 業(yè)績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤 行為指標和業(yè)績指標按一定比例與晉升掛鉤 績效管理應有支持機制保證 1．注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎 ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標 －符合考核標準 “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Payment (合適的報酬 ) 績效管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標 績效標準 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標 部門 目標 個人 目標 個人理 解承諾 完成 任務 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標 ?工作目標 ?個人發(fā)展 目標 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務 評估 職務分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標 ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責） ?輸入 ?轉換 ?關聯(lián) 確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設思路 1套政策 2套表格 3種技術 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實施細則 根本大法 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構 培訓輔導 相關政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標設定表》 3種先進的績效管理和考核技術 ——MBO（ 目標管理技術） ——KPI（ 核心績效考核指標技術） ——BSC（ 平衡計分卡技術） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 績效考核中的誤區(qū) 一是指標確定方面： 1． 指標模糊 2． 不同職位使用同樣考核指標 二是考核定位方面： 1． 定位模糊 2． 定位偏差 3． 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設置方面： 1． 考核期固定不變 2． 以考核目的臨時定周期 四是考核實施方面： 1． 寬嚴不穩(wěn)定 2． 暗箱操作 3． 形式主義傾向 績效考核的周期 根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月 /每季度考核； 對有硬目標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進； 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。 績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 績效考核不等于只考核到部門。 績效考核不是可有可無的形式主義。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。不考核的東西員工是不會去做的。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化 。講 師：崔 翔 博士 時 間： 2023年 12月 08日 鄭州