【正文】 調(diào)整的設(shè)計 。 各部門將初步設(shè)計出來的 KPI匯總提交給委員會 ，對部門 KPI進(jìn)行必要的修正和確認(rèn) 。 項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實(shí)施細(xì)則進(jìn)行宣講和輔導(dǎo) 。 各部門組織學(xué)習(xí)討論，檢查大家對績效管理政策的理解。 考核領(lǐng)導(dǎo)小組對計劃中涉及的方法 、 步驟 、 程序 、課程內(nèi)容和主題 、 時間表等予以確認(rèn) 。 例如設(shè)立改善考核的“意見箱”和“鼓勵獎”。 人力資源部負(fù)責(zé)制定全公司績效管理的評價政策及其實(shí)施綱要； 部門在評價政策及其實(shí)施綱要的基礎(chǔ)上 ， 制定具體的考核實(shí)施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表 。 行為指標(biāo) 發(fā)展指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo) 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團(tuán)隊精神 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 10% 領(lǐng)導(dǎo)激勵 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 80% 目標(biāo)完成 60% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團(tuán)隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務(wù)能力 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 65% 目標(biāo)完成 50% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團(tuán)隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀(jì)出勤 10% 15% 業(yè)務(wù)知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標(biāo)完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 實(shí)施九個維度的考核 績效考核的 10個步驟 ? 成立公司績效管理機(jī)構(gòu) ? 確定績效管理的實(shí)施政策與行動計劃 ? 實(shí)施系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) ? 確定績效考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn) ? 確定崗位 /部門的 KPI標(biāo)準(zhǔn) ? 確定獎懲和薪酬掛鉤方案 ? 實(shí)施績效考核 ? 確定明年績效管理和考核的目標(biāo) ? 實(shí)施全方位的績效面談 ? 績效考核結(jié)果反饋和運(yùn)用 第一步：成立考核管理機(jī)構(gòu) 成立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考核的綜合協(xié)調(diào) ，即設(shè)置公司 “ 績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 ” （ 或 “ 績效管理委員會 ” ） 。前者容易實(shí)現(xiàn)滿分，后者難以實(shí)現(xiàn)滿分。 l 5分 : 超出多項工作目標(biāo)和指標(biāo) ， 明顯做出優(yōu)異成就 ，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。 5檔打分設(shè)計思路 l 1分 : 沒有完成主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 如果這些小項的分?jǐn)?shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。 每個企業(yè)都必須在運(yùn)行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權(quán)范圍，另外在考核時也要做適當(dāng)?shù)目紤]（因?yàn)橛袝r工作沒完成好不一定是員工自身的責(zé)任） 。 績效管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展階段配套 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤 行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤 績效管理應(yīng)有支持機(jī)制保證 1．注重實(shí)績的人力資源甄選機(jī)制（實(shí)力） 2．實(shí)施適量淘汰的競爭機(jī)制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制（合力） 4．推行“工作 — 學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機(jī)制（活力） 5．營造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制（責(zé)任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機(jī)制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎(chǔ) ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認(rèn)做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標(biāo) －符合考核標(biāo)準(zhǔn) “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Payment (合適的報酬 ) 績效管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標(biāo) 部門 目標(biāo) 個人 目標(biāo) 個人理 解承諾 完成 任務(wù) 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標(biāo) ?工作目標(biāo) ?個人發(fā)展 目標(biāo) 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務(wù) 評估 職務(wù)分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標(biāo) ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責(zé)） ?輸入 ?轉(zhuǎn)換 ?關(guān)聯(lián) 確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設(shè)思路 1套政策 2套表格 3種技術(shù) 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實(shí)施細(xì)則 根本大法 實(shí)施細(xì)則 時間進(jìn)程 實(shí)施步驟 實(shí)施方法 管理機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)輔導(dǎo) 相關(guān)政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標(biāo)設(shè)定表》 3種先進(jìn)的績效管理和考核技術(shù) ——MBO（ 目標(biāo)管理技術(shù)） ——KPI（ 核心績效考核指標(biāo)技術(shù)） ——BSC（ 平衡計分卡技術(shù)） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認(rèn)可并承諾。 績效考核中的誤區(qū) 一是指標(biāo)確定方面： 1． 指標(biāo)模糊 2． 不同職位使用同樣考核指標(biāo) 二是考核定位方面： 1． 定位模糊 2． 定位偏差 3． 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設(shè)置方面： 1． 考核期固定不變 2． 以考核目的臨時定周期 四是考核實(shí)施方面： 1． 寬嚴(yán)不穩(wěn)定 2． 暗箱操作 3． 形式主義傾向 績效考核的周期 根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月 /每季度考核； 對有硬目標(biāo)的部門，可以實(shí)行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進(jìn)； 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。 績效考核僅被視為一項獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 績效考核不等于只考核到部門。 績效考核不是可有可無的形式主義。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。不考核的東西員工是不會去做的。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化 。講 師：崔 翔 博士 時 間： 2023年 12月 08日