【正文】 理科學(xué)； ? 保證國家法律、公司內(nèi)部規(guī)章制度及公司經(jīng)營方針的貫徹落實(shí)； ? 保證所有業(yè)務(wù)活動(dòng)均按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行，促使公司的經(jīng)營管理活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行； ? 保證對資產(chǎn)的記錄和接觸、處理均經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，確保資產(chǎn)的安全和完整并有效發(fā)揮作用，防止毀損、浪費(fèi)、盜竊并降低減值損失； ? 保證公司業(yè)務(wù)記錄、財(cái)務(wù)信息和其他信息的可靠、完整、及時(shí)； ? 防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)，防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與舞弊； ? 提高公司經(jīng)營效率和效果； 38 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 內(nèi)控制度的工作目標(biāo)和原則 —— 原則 內(nèi)控制度的有關(guān)原則 ? 健全原則 ：內(nèi)控制度覆蓋公司的所有業(yè)務(wù)、部門和人員，滲透決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。 審計(jì)委員會(huì) 審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實(shí)施。它是由公司董事會(huì)、管理層及全體員工共同參與的一項(xiàng)活動(dòng)。 29 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 步驟三：防止?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)變成真實(shí)風(fēng)險(xiǎn) 步驟三 防止?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)變成真實(shí)風(fēng)險(xiǎn) 按照如下原則可以幫助我們防止真正風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生： ?不要忽視任何警告信號(hào) ?研究某個(gè)弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變成更嚴(yán)重問題的可能性 ?確定會(huì)受到問題影響的不同社會(huì)公眾 ?考慮采取有助于防止問題轉(zhuǎn)變成風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)步驟 ?比較立即解決和后期補(bǔ)救的成本差 ?下定決心花些時(shí)間來解決問題 潛在問題 防范措施 反應(yīng)步驟 員工不滿意 得到員工的建議 回答員工提出的問題 讓員工了解公司現(xiàn)況 召開面對面的座談會(huì) 討論問題 回答提問 令人失望的財(cái)務(wù)狀況 確定實(shí)際的可以達(dá)到的投資人和董事會(huì)的預(yù)期目標(biāo) 通過會(huì)議和調(diào)研來聽一聽現(xiàn)有和潛在顧客的建議 同受到影響的主要社會(huì)公眾進(jìn)行誠懇的、直接的溝通 顧客的抱怨 建立易于得到顧客建議的途徑（例如免費(fèi)熱線電話、調(diào)查、顧客建議小組、面對面的討論） 對顧客的抱怨迅速做出回應(yīng) 盡可能地滿足顧客要求 環(huán)境問題 建立強(qiáng)有力的環(huán)境政策 實(shí)施嚴(yán)格的評價(jià)工作和環(huán)境審查 計(jì)劃并實(shí)施補(bǔ)救措施 同主事者進(jìn)行溝通 積極配合工作 通過下表中的防范措施及反應(yīng)步驟來落實(shí)上述原則 30 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 步驟四：制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 步驟四 制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 ? 明確負(fù)責(zé)人，做出計(jì)劃及預(yù)算 ? 年度經(jīng)營計(jì)劃中要包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃并每年更新 ? 建立風(fēng)險(xiǎn)管理小組。 ? 設(shè)立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進(jìn)行分配 ? 在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格。與內(nèi)部控制框架相比， 風(fēng)險(xiǎn)管理框架幾乎涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面 管理活動(dòng) 內(nèi)部控制框架 風(fēng)險(xiǎn)管理框架 設(shè)定使命、價(jià)值觀 不涉及 不涉及 確定戰(zhàn)略 不涉及 涉及，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中運(yùn)用企 業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 確定實(shí)體層面和活動(dòng)層面的目標(biāo) 不涉及 涉及、在建立目標(biāo)設(shè)定過程中運(yùn) 用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 設(shè)定績效測量標(biāo)準(zhǔn) 不涉及 不涉及 建立內(nèi)部環(huán)境 涉及 涉及 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn) 涉及 涉及、建立風(fēng)險(xiǎn)偏好和設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)容量；定義潛在事件；評估風(fēng)險(xiǎn)影響和可能性 管理風(fēng)險(xiǎn) 不涉及 涉及。管理層面控制可由六大部分組成 : 險(xiǎn)評估及控制在整個(gè)組織內(nèi)部全面運(yùn)作 /發(fā)展最佳人選 管理層面控制 9 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 三、 業(yè)務(wù)流程是跨職能部門的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。流程設(shè)計(jì)不健康； 比較典型且有效的方法是將風(fēng)險(xiǎn)歸納為三大類： 流程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 決策所使用信息分析 指由外部因素引起的可能 導(dǎo)致公司產(chǎn)生重大損失或 使公司戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) 的風(fēng)險(xiǎn)，如資本的可獲得 性，競爭對方的行動(dòng)及監(jiān) 管條例的變化等等； 是指因所設(shè)計(jì)的流程 /業(yè)務(wù) 活動(dòng)無法實(shí)現(xiàn)其所設(shè)定的 目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，其原 因可能是： 正是由于風(fēng)險(xiǎn)的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，因此該系列的結(jié)果正是在理解和評估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能所產(chǎn)生的眾多不確定性 。 這為其他的大型企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理也提供了指導(dǎo)。 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)并非消滅風(fēng)險(xiǎn)，而是要學(xué)會(huì)合理、勇敢、策略性地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而這，正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的核心訴求和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。1 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 上海華彩管理咨詢有限公司 天一創(chuàng)投 風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 2 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 前言：我國企業(yè)進(jìn)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)代 每個(gè)企業(yè)都在尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，而機(jī)會(huì)往往是與風(fēng)險(xiǎn)同行的。然而，做到這一點(diǎn)談何容易。目前，英美德等國家對上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理的披露要求也已上升到法律規(guī)則層面。國資委出臺(tái)的 《 中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引 》 將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等，并對全面風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了定義， 即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。相反風(fēng)險(xiǎn)代表一系列可能發(fā)生的結(jié)果。 5 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法論主要由以下三大部分組成： 制定通用的風(fēng)險(xiǎn)模型 —— 通用風(fēng)險(xiǎn)語言和定義 風(fēng)險(xiǎn)管理 制定業(yè)務(wù)流程控制 制定有效的組織層面控制系統(tǒng) 6 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 一、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理離不開企業(yè)組織內(nèi)部不同職能、不同部門之間、上下之間的信息相互溝通。流程并未有效運(yùn)作從而 無法保護(hù)重大財(cái)務(wù)資產(chǎn)、 有形資產(chǎn)的安全； 4．獲取并分配相關(guān)資源 業(yè)務(wù)分布管理 評價(jià)、比較、選擇不同的投 資方案，進(jìn)行事后審計(jì) 3．制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 確定可接受風(fēng)險(xiǎn)水平 制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理政策 6．持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估及控制 流程 5．監(jiān)控組織 /業(yè)務(wù)單元的業(yè)績 制定組織業(yè)績目標(biāo) 將組織與流程、業(yè)績目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 1．評估 /監(jiān)控外部環(huán)境 獲取相關(guān)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息 對業(yè)績進(jìn)行標(biāo)杠分析， 進(jìn)行不同方案分析 2．評估外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 確定風(fēng)險(xiǎn)來源 并評估風(fēng)險(xiǎn)大??； 確定不可控風(fēng)險(xiǎn)及評價(jià)戰(zhàn)略假設(shè) 戰(zhàn)略層面控制六大要素圖形 8 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 管理層面控制驅(qū)使了風(fēng)險(xiǎn)評估及控制程序在整個(gè)組織中得以運(yùn)作，管理層在日常所采用的管理方法，流程和業(yè)績評價(jià)對員工行為的影響是極其重大的。 組 織 層 面 控 制 戰(zhàn) 略 層 面 控 制 管 理 層 面 控 制 業(yè)務(wù)層面控制 風(fēng)險(xiǎn)評估 業(yè)績評價(jià) 監(jiān)督流程運(yùn)行 確立流程目標(biāo) 設(shè)計(jì) /實(shí)施 /風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)的評估、溯源、 衡量工程為風(fēng)險(xiǎn)控 制 /實(shí)施提供基礎(chǔ) 流程目標(biāo)明確了風(fēng) 險(xiǎn)評估的關(guān)鍵點(diǎn) 業(yè)績指標(biāo)識(shí)別出流 程不足之處及加深 了風(fēng)險(xiǎn)評估 風(fēng)險(xiǎn)控制確保 了業(yè)務(wù)目標(biāo)得 以實(shí)現(xiàn)同時(shí)風(fēng) 險(xiǎn)予以控制 業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 有變化嗎？ 我們風(fēng)險(xiǎn)控 制如何操作？ 流程目標(biāo) 達(dá)到了嗎？ 流程運(yùn) 作如何？ 10 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理相比較現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法 (全面風(fēng)險(xiǎn)管理 )有以下特點(diǎn)： 產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是經(jīng)營活動(dòng)流程失敗 產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是人的因素 在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的源頭就估計(jì)和預(yù)防其發(fā)生，并持續(xù)不斷地采取監(jiān)督性控制 對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)先是檢查和預(yù)防，然后采取應(yīng)對措施 制定明確的風(fēng)險(xiǎn)管理控制政策，并經(jīng)由管理層和重事會(huì)批準(zhǔn)之后，廣泛傳播并可以讓員工清晰理解 并無經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理政策 風(fēng)險(xiǎn)管理首先制定控制程序以確保企業(yè)避免接受不能承受的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而之后對其他經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)采取緊密控制以將其降低至可接受水平 風(fēng)險(xiǎn)管理只關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)果 風(fēng)險(xiǎn)評估和控制開始關(guān)注企業(yè)的流程，而流程往往是跨部門、跨職能的，并在高層的監(jiān)督下相互配合 松散性 —— 各職能和部門各自獨(dú)立行事 組織機(jī)構(gòu)中的任何人都關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理 只有會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和內(nèi)審部門才關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)的行為 風(fēng)險(xiǎn)評估被視為是后勤支持性行為，只有管理層認(rèn)為必要時(shí)候才采取該行為 現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理方法 (全面風(fēng)險(xiǎn)管理 ) 傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法 11 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 內(nèi)部控制的發(fā)展中及各階段的特征比較，風(fēng)險(xiǎn)管理框架由內(nèi)部控制框架 發(fā)展而來 內(nèi)部控制階段 要素 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) 內(nèi)部牽制 沒有涉及要素 防止舞弊 點(diǎn) 內(nèi)部控制制度 沒有涉及要素 防止舞弊 線 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) 控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度 控制程序 完成企業(yè)既定目標(biāo) 三角 內(nèi)部控制整體框架 控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督 經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、遵循性目標(biāo) 立體三角形 風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架 內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督 戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、遵循性目標(biāo) 立方體 12 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 內(nèi)部控制框架、風(fēng)險(xiǎn)管理框架與管理活動(dòng)的關(guān)系。 ? 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)所有員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任。 21 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 天一未來的風(fēng)險(xiǎn)管控框架應(yīng)向一般框架靠攏 內(nèi)控環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控 企業(yè)總體層面 部門層面 子集團(tuán) 22 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 基于現(xiàn)狀的考慮，天一風(fēng)險(xiǎn)管理框架總體設(shè)計(jì)為 ? 一套流程（風(fēng)險(xiǎn)管控流程） ? 二個(gè)制度（內(nèi)控制度、預(yù)警制度） ? 三道防線（業(yè)務(wù)層面、戰(zhàn)略及管