【正文】 務經理具有處置建議權，對其它公司人員具有聘用、提撥、獎懲、辭退權； ? 對管理委員會財務授權內的資金具有調度使用權； ? 在集團薪酬原則下，有權制定公司薪酬體系及激勵機制。房地產公司未來組織的設計總體思路 戰(zhàn)略控股 治理結構 直線職能式組織 支持戰(zhàn)略 健全職能 中遠房地產公司應采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產 房地產公司應按照合資企業(yè)制度和有關法律建立公司治理結構 房地產公司應繼續(xù)采用直線職能制的管理組織 在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能 按照房地產公司 3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計新的組織構架 1 房地產公司未來組織的設計總體思路 戰(zhàn)略控股 治理結構 直線職能式組織 支持戰(zhàn)略 健全職能 中遠房地產公司應采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產 房地產公司應按照合資企業(yè)制度和有關法律建立公司治理結構 房地產公司應繼續(xù)采用直線職能制的管理組織 在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能 按照房地產公司 3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計新的組織構架 2 類 型 目 標 ? 收益最大化 ? 不區(qū)分業(yè)務領域 ? 紅利 / 資金回收 ? 投資于企業(yè)的高質量 典型集團總部功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協調的管理 ? 集團與子企業(yè)間的銜接管理 ? 經營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化 ? 市場份額增長 ? 集團安排管理管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 生產協調 ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 技術中心 財務導向 業(yè)務部門 服務 戰(zhàn)略導向 操作導向 根據下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素 中遠房地產對房地產的管理目前是介于戰(zhàn)略導向與操作導向之間 3 領導的需求 需要的領導功能 人員規(guī)模 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協同效應管理 ? 業(yè)務單位計劃的協調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能 操 作 管 理 100— 120人 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產品發(fā)展的協調 ? 經營的協調 ? 采購的協調 功能增加 中央部門人員 中遠房地產應積極培養(yǎng)房地產公司獨立操作的能力，通過實施權力下放與外包的方式，使得中遠房地產既能進行戰(zhàn)略控制，又能保持機構的精簡 中遠房地產應定位于戰(zhàn)略控股 4 戰(zhàn)略控股主要表現在領導和發(fā)展導向的功能 中遠房地產對房地產公司實施戰(zhàn)略型控股，主要對其戰(zhàn)略及財務指標進行控制 ? 人力資源發(fā)展，尤其是經營管理者隊伍的建設 ? 收購和兼并 ? 戰(zhàn)略計劃 / 控制，亦即集團發(fā)展 以及在財務型控制管理中已有的功能 ? 財務 ? 參股控制 這些同時也具備了戰(zhàn)略的意義 對房地產開發(fā)控股公司來講，這些功能可以列為中央功能和服務功能 ?協調項目組 ?許可證 ?法律 ?融資 5 中遠房地產未來對房地產公司的控制主要是戰(zhàn)略控股方式 戰(zhàn)略控股方式的特點 中遠房地產與房地產的控制關系及房地產現狀 投資子公司的目的 ? 出于本公司的戰(zhàn)略目的，通過投資與外部資源整合，產生協同效應 ? 房地產作為中遠房地產境外資本市場的對接平臺，借助外部資本資源擴大公司實力 控制的方法 ? 通過控制董事會，控制子公司業(yè)務戰(zhàn)略，依據業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況考核運營層 ? 中遠房地產是主要控股股東，來自與房地產的關系從行政管理關系向戰(zhàn)略控股關系轉變 對運營層的要求 ? 能獨立地執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策 ? 房地產的管理班子已經基本具備了獨立的項目公司的運作能力 并入 18頁 6 房地產公司未來組織的設計總體思路 戰(zhàn)略控股 治理結構 直線職能式組織 支持戰(zhàn)略 健全職能 中遠房地產公司應采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產 房地產公司應按照合資企業(yè)制度和有關法律建立公司治理結構 房地產公司應繼續(xù)采用直線職能制的管理組織 在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能 按照房地產公司 3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計新的組織構架 7 合資后，房地產公司應按章程建立完全的現代化的的治理結構 董事會 監(jiān)事會 薪酬委員會 項目投資委員會 總經理 總工程師 財務總監(jiān) 營銷副總 經營副總 行政總監(jiān) 查中國前 10名房地產公司的組織構架，如：華遠、萬科、華潤等 看房地產公司的公司章程 8 有效的公司治理結構對房地產的發(fā)展具有重要意義 有效的治理結構關鍵是理清公司各層級的責權利 最大的發(fā)揮各方的資源和技能 保證公司運作的高效率 獲取高額投資回報 有效控制重大決策風險 清晰界定的責權利有利于促使各方充分發(fā)揮各自的資本資源，社會關系資源，品牌資源和運作技能 清晰界定的責權利有利于激發(fā)公司運營層以及員工的潛能，提高效率 各方資源與技能的充分發(fā)揮和公司運作的高效率可以保證房地產公司高額的投資回報率 清晰的責任分配會促使重大決策中對風險的審慎考慮 9 目前房地產公司治理結構是基于原中遠房地產原成熟的管理體系 ?已經建立了成熟的原國有企業(yè)的行政管理體系 ?新的股東結構對房地產公司的治理結構提出了新的要求 –建立完善的有限責任公司的治理結構 –滿足上市公司與子公司之間的治理結構關系 房地產原治理體系 新的股東結構要求 列出中遠房地產對房地產在行政、經營、財務、業(yè)務等各方面的連接 訪談中海 10 法人治理結構規(guī)范化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是 XX房地產公司組織變革的重點方向 未來 XX的組織特征 目前 XX的組織狀況 ? 法人治理結構不完善 ? 職能界定不清晰 ? 部分基本職能薄弱 ? 部分業(yè)務流程設計不合理 ? 人力資源質量和數量不容樂觀 1 2 3 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 合理的組織架構和集分權 ? 清晰完整的部門職權界定崗職描述 ? 精簡的人員結構 ? 嚴謹的監(jiān)控體系 ? 規(guī)范合理的業(yè)務流程 ? 客戶導向的業(yè)務流程 ? 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 ? 與績效掛鉤的薪酬激勵體系 組織結構調整 業(yè)務流程優(yōu)化 人力資源管理體系設立 11 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低，這一問題需要迅速得以解決 目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構 集團總部的法人治理結構 ? 董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由 *** 承擔 ? 總經理由上級公司指派 ? 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計 劃、重大經營決策 ? 審議集團及事業(yè)部的重大人事決定 ? 審批決議集團管理機構和管理制度 ? 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 ? 總經理由職業(yè)經理擔任 ? 總經理負責企業(yè)的日常經營管理 ? 總部職能部門直接向集團總經理負責 董事會 總經理 職能部門 ? 上級公司采取操作式控股 ? 管理人員被動的責任厭惡的思維模式 ? 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制 ? 合理的管理幅度保障管理的有效性 ? 有效的決策體系保障決策質量 12 天圖建議未來的 XX房地產公司控股公司總部建立規(guī)范的法人治理結構，成立董事會作為最高權力和決策結構 ? 制定董事會章程和公司章程 ? 根據公司章程和內部細則制定公司的經營目標 ,戰(zhàn)略對策和管理原則 . ? 批準和審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務經營計劃、經營目標，審核各事業(yè)部的業(yè)務經營情況和業(yè)務計劃執(zhí)行情況。 董事會的權力 13 職權內容 董事會 1. 決定公司的經營計劃和投資方案 2. 制訂公司年度財務預算方案、決策方案 3. 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 4. 制訂公司增加和減少注冊資本的方案 5. 擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 6. 決定公司內部管理機構的設置 7. 聘任或解聘公司總經理、副總經理及財務總監(jiān)，決定其報酬事項 8. 制訂公司的基本管理制度 9. 董事會由 ***名董事組成，董事長 ***名，副董事長