【正文】 進入行業(yè)前 5位 ， 成為國產(chǎn)第一品牌 。 B已投入巨資建設(shè)制造基地，其專業(yè)品質(zhì)將是最大的競爭力所在。 1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 對外部環(huán)境的判斷 第三 ， A、 B、 C等對手已暴露出致命的缺陷：綜合成本高 ， 產(chǎn)品價格高；內(nèi)部人員管理混亂 ， 腐敗現(xiàn)象嚴重；渠道管理僵硬 ， 缺乏彈性 。目前的管理體制就像一個鐵制的小背心 ， 抑制了公司肌體的發(fā)育成長 。 缺乏有針對性的統(tǒng)籌解決方案 。 第二 ， 機制因素 公司團隊尤其是營銷團隊的激勵機制不到位 ， 內(nèi)部比母公司待遇差 ， 外部和主要競爭對手有距離 。 3. 成長瓶頸的原因分析 戰(zhàn)略方面的原因 第三 ， 戰(zhàn)略上有所偏差 對去年下半年至今年上半年市場及行業(yè)環(huán)境的變化不敏感 ， 在市場容量急劇擴大 ， 競爭對手紛紛涌入 ， 競爭形態(tài)更加激烈的新形勢下 ， 逆潮流地收緊 、 壓縮 ， 在一定程度上錯失了戰(zhàn)略性機會 。 3. 成長瓶頸的原因分析 3. 成長瓶頸的原因分析 戰(zhàn)略方面的原因 第一 ， 戰(zhàn)略上不重視 表現(xiàn)在資源投入 、 人員配置 、 組織體制等多個方面 。 第五 ， 管理方式粗放 、 簡單 ， 過于盯住短期績效 ， 往往忽視深層問題 、 系統(tǒng)問題和戰(zhàn)略性問題 。 第三 ， 流程體系不完善 、 不全面 、 不細致 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 管理方面的問題 第一 ， 在目標(biāo)管理 、 考核等方面 ， 沿用母公司的管理模式 ， 有些是明顯不適應(yīng)的 ， 如銷售任務(wù)考核周期 、 物料及成品庫存考核等 。 第三 ， 一線銷售計劃不準(zhǔn) （ 也無法準(zhǔn)確 ） ， 產(chǎn)銷計劃的銜接不順；制造系統(tǒng)有時無法及時供貨 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 營運方面的問題 營運即企業(yè)價值鏈的運動 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 團隊和人力資源方面的問題 第四 、 企業(yè)文化方面的問題 因激勵機制 、 組織氛圍 、 事業(yè)前景 、 組織地位等原因 ， 部分員工積極性不高 ， 士氣低落 ， 精神不振 。 從外部因素看 ， 業(yè)內(nèi)人才供給普遍匱乏 ， 既有專業(yè)基礎(chǔ)又有營銷或管理素質(zhì)的 “ 種子 ” 不易尋得；從內(nèi)部角度看 ， 培訓(xùn)開發(fā)不系統(tǒng) ， 針對性不強 。（ 對這樣一批對公司的創(chuàng)業(yè)做出貢獻但在個人利益上未有應(yīng)得回報的員工 ， 應(yīng)該有惋惜 、 感謝之情 ） 客觀地說 ， 離去的員工中 ， 有些人的理念 、 心態(tài) ， 行為模式不適應(yīng)未來市場的競爭和企業(yè)長遠的要求 。 這種局面 ， 損害了自己 ， 壯大了競爭對手 。 在品牌運作 、 公關(guān)等方面 ， 可用資源同樣也是捉襟見肘 。費用低已經(jīng)影響工作的開展 （ 例如盡可能不出差 ） ， 而且造成員工滿意度降低 （ 有時會誘發(fā)不規(guī)范的行為 ） 。 這也說明 ， 行業(yè)的競爭進入了一個新的階段 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 公司經(jīng)過幾年的高速成長 ， 像一股激流 ， 回抽喘息是正常的 —— 再次沖擊 ， 需積蓄新的能量 。 三是品牌影響力較小 ， 有些用戶尤其是政府用戶的認同度較低 。 一方面 ， 主要銷售業(yè)績依賴老產(chǎn)品 、 老機型 ， 另一方面附加值較低的產(chǎn)品占有較大比重 。 在缺少 “ 彈藥補給 ”以及精神關(guān)懷的情況下取得目前的成績 ， 實屬難能可貴 。 此外 ， 早期代價較低地借鑒 、 利用東芝技術(shù) ， 對開拓市場起到了十分重要的作用 。 在市場容量開始放大之時 ， 在國產(chǎn)品牌中較早進入 ， 獲得了 “ 機會窗 ” 利潤 。 下面是對公司競爭力狀況的動態(tài)評估： 競爭力 C 層次 B A 時間 第 I階段 第 II階段 第 III階段 公司 母公司 標(biāo)桿企業(yè) A級競爭力： 形成階段 ， 與領(lǐng)導(dǎo)者差距較大 ， 尚未擺脫生存危機 。 競爭能力狀況 第四 ， 渠道資源規(guī)模較大 ， 覆蓋面較廣 ， 其中不乏業(yè)內(nèi)的佼佼者 。 競爭能力狀況 近年來 ， 公司在競爭要素形成 、 競爭能力打造方面取得了戰(zhàn)略性的進展： 第一 ， “ 研 、 產(chǎn) 、 銷 ” 價值鏈完整 、 均衡 。 本報告以問題為導(dǎo)向 ， 主要從管理范疇提出了若干改進意見 。 在調(diào)研的基礎(chǔ)上經(jīng)討論形成了本報告 。已成為眾多國產(chǎn)品牌借鑒 、 學(xué)習(xí) 、 模仿的 “ 標(biāo)桿 ” ， 為 C等國外品牌所關(guān)注和防范 。 第三 ， 制造實力較強 ， 在柔性生產(chǎn) 、 精益制造方面正不斷進步 。 （ 雖然我們自感問題多多 ， 但公司人員在行業(yè)內(nèi)部卻是搶手的 “ 香餑餑 ” ） 第七，管理體系正處于構(gòu)建和完善的過程之中，有了一定的基礎(chǔ)。 公司成功的主要原因 第一 ， “ 干得早 ” 。 同時 ， 為回應(yīng)市場多種細分需求 ， 開發(fā)出跨度較大的多種產(chǎn)品 ，產(chǎn)品線齊全 。 一支年輕的開發(fā)團隊成績顯著 ， 一支勤勉的制造團隊任勞任怨 ， 一支勇猛的營銷團隊能征善戰(zhàn) 。 在銷量增長不理想的同時 ， 銷售結(jié)構(gòu)也不令人滿意 。 二是甲方 （ 用戶 ） 以及設(shè)計院工作剛剛起步 ， 信息的開發(fā) 、 積累以及項目的前期介入 （ 包括 “ 上圖 ” 等 ） 力度較競爭對手有較