【正文】 （續(xù)） ? 公司大部分員工都來自外地，住房是他們必須解決的問題。 要解決的問題通常需與相關部門溝通，通常在上級主管授權下直接與相關部門溝通協調解決問題 與相關部門協調共同解決問題是該崗位的主要職責之一，問題的性質通常是難以預料、非常復雜的 任職資格和技能 知識技能 10％ 初級職稱或與其相 當的專業(yè)技能 中級職稱或與其相 當的專業(yè)技能 高級職稱或與其相當的專業(yè)技能 行業(yè)內專家或具有公認的創(chuàng)新能力和成果，具備的專業(yè)知識和能力對公司是不可或缺的 同等職位工作經驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列中級職等評分標準 關鍵因素 子因素 權重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標的貢獻度 15％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 10％ 維護現有業(yè)務運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前基礎較差 對公司管理及日常運行的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領導力要求 直接下屬人數 10％ 1個 23個 2－ 3個 4個以上 環(huán)境的復雜程度 10％ 部門內業(yè)務類型單純、不可控因素小 部門內業(yè)務類型較多、不可控因素小 部門內業(yè)務類型單純、但不可控因素大 部門內業(yè)務類型較多、且不可控因素大 解決問題的能力 15％ 常規(guī)性地解決本部門問題，需要與其他部門協調的問題，報告上級主管進行協調 解決本部門出現的常規(guī)和非常規(guī)問題，需要與其他部門協調的問題，報告上級主管進行協調。 幾種常用職位評價方法的比較 職位排序法 因素比較法 職位分類法 評分法 適用的 場合 ?職位設置比較穩(wěn)定 ?公司規(guī)模小 ?能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準 ?公共部門和大公司的管理工作 ?各個職位的差別很明顯 ?職位設置不太穩(wěn)定 ?職位雷同性小 ?對精確度要求較高 優(yōu) 點 ?簡單方便，容易理解和操作 ?節(jié)約成本 ?能夠直接得到各個職位的薪酬水平 ?簡單明了，容易被員工理解和接收 ?避免出現明顯的判斷失誤 ?能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響 ?可以經常調整 缺 點 ?職位和職位之間進行比較時，所使用的標準比較寬泛，很難避免主觀因素； ?要求評價人員對每個職位的細節(jié)都非常熟悉； ?只能排列各個職位價值的相對次序，無法回答各個職位之間的價值差距。(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資 。 ?職位評價的結果應該根據公司的發(fā)展等情況不時回顧并調整。 ? 中級職等 – 有較為深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，熟悉國內銷售業(yè)務，有豐富的汽配產品銷售經驗，對汽配銷售工作有很好的開拓能力，能夠完成或超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻較大。 ? 初級職等 – 具有一定的專業(yè)技術知識或技能，在技術領域內有一定的判斷能力和執(zhí)行能力 – 通常負責在總體框架原則或指導下制定專業(yè)技術方案或方案的局部。 ? 初級職等 – 從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。該職位享有在某一領域內的決策權，其決策對公司局部的運營有重大影響，或對公司整體運營有較大影響。同一職位系列內，高職等相應的職級級差不應小于低職等對應的職級級差。 管理系列 業(yè)務系列 技術系列 技工系列 營銷系列 包括所有計時工人職位，是以 設備的操縱，產品的生產以及其他相關 輔助工作為 主要內容，通常要經過訓練獲得所需的操作技能。x汽車零部件制造有限公司 薪酬福利體系 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設計原則 ? 職級體系設計 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結 ? 方案實施關鍵點提示 目錄： 主要建議及成果 :薪資結構 薪資結構：基本工資 +績效工資 + 福利津貼 + 長期激勵 年收入 ?以年收入為規(guī)劃對象 ?制定職級薪資序列，規(guī)范工資管理 ?制定職位評估標準及方法，保證薪資內部公平性 ?根據職位的重要性，制定相應的浮動工資比例 （例：總經理、副總 42：58） ?建議 x公司在福利安排上執(zhí)行“基本保障、強調激勵”的原則 ?即除了法定的福利項目外，公司在現階段原則上不提供其它福利項目 ?中期報告后，提交設計方案 主要建議及成果：職級薪資序列 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2023 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務系列工人系列區(qū)間 2( 級差 100 元 )經理系列技術系列高級 中級 初級 主要建議及成果：職級薪資序列 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000區(qū)間 3( 級差 150 元 ) 區(qū)間 4( 級差 200 元 )區(qū)間 2( 級差 100 元 )高級 中級 初級 主要建議及成果：職級薪資序列 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12023 12250 12500 12750 13000區(qū)間 4( 級差 200 元 ) 區(qū)間 5( 級差 250 元 )員工角度： ?能拿多少工資？ ?可能的薪資增長空間是多少？ ?每一次薪資提升的幅度是多少？ ?與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？ 股東或管理者角度： ?新老員工的薪資如何建立公平性？ ?如何規(guī)范地進行調資？ ?薪資談判的依據是什么？ ?如何在保持薪資結構穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？ ?如何既保持外部競爭性，而又不影響內部公平性和薪資結構？ 高級 中級 初級 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設計原則 ? 職級體系設計 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結 ? 方案實施關鍵點提示 目錄： x薪酬體系現狀－薪酬結構體系 計時職位是職級設計和薪酬所規(guī)劃的對象 計時 計件 行政人員 計時普工 計件普工 計件員工 計算工資方法 15級 7級＋輔助工 車工、磨工、銑工 20組 往往在一段時間后轉向技工 x薪酬體系現狀－薪酬結構 薪酬福利 標準內工資 標準外工資 基本工資 加班工資 住房補貼 全勤獎 值班補貼 話費補貼 駐外伙食補貼 特殊工作補貼 考核工資 原有薪資結構： 基本工資 績效工資 福利津貼 1 福利津貼 2 福利津貼 3 福利津貼 4 福利津貼 5 福利津貼 6 福利津貼 7 標準內工資 標準外工資 x薪酬體系現狀－薪酬（工資表金額） 等級 職別 基本工資 考核工資 適用職務1 總經理2 副總經理 1500 500 總工程師、財務總監(jiān)3 部門經理 1380 500 一等高級工程師、總經理助理4 副經理 1200 500 二等高級工程師、二等高級專員5 科長 1080 500 工程師、高級會計6 副科長 960 500 助理工程師、高級專員7 組長 870 500 一級技術員8 副組長 750 500 二級技術員9 一等職員 630 50010 二等職員 540 50011 三等職員 420 50012 四等職員 420 40013 五等職員 420 30014 六等職員 420 20015 七等職員 420 100x薪酬體系現狀－薪酬結構分析與解決方案 在薪酬福利設計中，將薪資結構化為： 基本工資 績效工資 福利津貼 長期激勵 構成年收入，是薪酬職級設計的規(guī)劃對象 補充法定福利部分 設立長期激勵，具體設計將在項目后期完成 ?法定福利部分缺失 ?福利種類單一 ?薪資構成缺少長期激勵 x現狀 導致的問題 ?外界認為公司管理不規(guī)范，缺乏信任，容易引發(fā)訴訟 ?容易導致員工不滿，降低士氣 ?對關鍵員工缺少足夠的吸引力，更多存在打工心態(tài) 解決途徑 x薪酬體系現狀－薪酬分析 ?薪酬分為兩部分：由人力資源部負責發(fā)放的工資表部分和總經理負責發(fā)放的年終兌現部分，工資表工資只是實際年收入的一小部份 ?工資是談出來的 ?所有行政管理職位考核工資幾乎都是500元 ?職級序列分為 15個職等，職等內部沒有細分職級 ?所有行政人員都處在一條發(fā)展通道上 x現狀 導致的問題 ?由于薪酬被切分為兩部分管理，薪酬體系沒有完全與市場接軌，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制 ?談判工資的結果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據 ?年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯系起來 ?浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用 ?薪酬的調整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現有職位上沒有薪酬成長空間 ?員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) x薪酬體系現狀－薪酬解決措施 解決措施 ?按市場水平設計薪酬體系標準化結構，統(tǒng)一管理薪酬 ?根據職位專業(yè)特點設計 5個職位系列，為專業(yè)人才設計不同的發(fā)展通道 ?在職級序列里設計不同的職等，職等內還有職級，在職等內每個職位都存在一定的薪酬上升空間 ?設計不同職位系列不同職等內職位評價標準，使薪酬對位有據可依 ?按職位對公司績效的貢獻程度的不同，不同職位在年收入中設計不同的浮動比例，體現責任與利益的直接關聯 針對的問題