【正文】 度、季度、 √ 月度計劃，并監(jiān)督計劃的落實； 負(fù)責(zé)組織部門內(nèi)的培訓(xùn)工作； 學(xué)歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求） a） 土木工程、工程造價等相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科及以上學(xué)歷； 負(fù)責(zé)下屬員工的工作安排，并對下屬進行工作指導(dǎo)、監(jiān) 督，確保部門工作的順利開展； √ b） 注冊造價師優(yōu)先。 b） 職業(yè)素質(zhì)：較強的分析、解決問題能力，思路清晰，考慮問題細(xì)致。 推薦造價咨詢公司，督導(dǎo)下屬作好對造價咨詢公司的評 價工作。 √ √ 8 其他 1） 負(fù)責(zé)編制付款計劃，建立付款臺帳。 √ √ √ √ √ √ √ √ 有助于提升工作業(yè)績的培訓(xùn)： a） 管理知識、技能培訓(xùn) b） 成本管理培訓(xùn) c） 成本管理軟件應(yīng)用的培訓(xùn) d） 房地產(chǎn)開發(fā)知識培訓(xùn) 6． 其他 工作環(huán)境 工程結(jié)算 1） 2） 審核項目部上報結(jié)算資料的完備性； 負(fù)責(zé)按權(quán)限審核工程結(jié)算。 d） 語言及計算機要求：具備一定的英語溝通交流能力；熟練掌握 OFFICE 辦公軟件和相關(guān)成本管 5） 負(fù)責(zé)其他專項設(shè)計的經(jīng)濟預(yù)算及經(jīng)濟評審； √ 理軟件。 項目成本 策劃（建安 目標(biāo)成本 的策劃） 8） 審核 /審批權(quán)限范圍內(nèi)的工作事項。負(fù)責(zé)設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫的維護更新 32 1 基于職能分解形成崗位說明書 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 1） 經(jīng)理 1. 基本資料 職位名稱 所屬部門 直接上級 經(jīng)理 成本管理部 運營總監(jiān) 職位編號 崗位定員 職務(wù)序列 直接下級 土建造價師、裝飾造價師、安裝造價師、設(shè)計限額 管理幅度 直轄 4 崗； 工程師 發(fā)展通道 2. 職位目標(biāo) 在運營總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司成本管理的工作。負(fù)責(zé)建立成本數(shù)據(jù)庫 負(fù)責(zé)項目成本后評估 負(fù)責(zé)審核工程類采購合同 組織實施大宗公開采購合同 組織實施戰(zhàn)略采購合同 負(fù)責(zé)制定項目建安成本目標(biāo) 負(fù)責(zé)對概念設(shè)計方案的建安成本進行評審 25 議標(biāo) 議標(biāo) 建總 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 采購方式分類表 類別 金額 采購方式 組織 配合 備注 30萬元及以上 招標(biāo) 建總 勞務(wù)班組類 5萬元及以上 30萬元以下 5萬元以下 議標(biāo) 直接采購 建總 建總 白蟻防治、坑基支護、人防、電梯供應(yīng)及安裝工程、 50萬元及以上 招標(biāo) 集團成本管理中心 建總 /開發(fā)公司 鋁合金門窗、屋面天窗、金屬欄桿、外墻涂料、幕墻 （石材、玻璃）、入戶防火門、鐵質(zhì)防火門、會所 /酒 工程供應(yīng)商類 雙包工程類 1 20萬元及以上 50萬元以下 集團成本管理中心 建總 /開發(fā)公司 店裝飾、木地板、衣柜、櫥柜、淋浴房隔斷、交標(biāo)五 金、外水、外電、消防、空調(diào)、通風(fēng)、電視、電話、 可視對講、閉路監(jiān)控、寬帶網(wǎng)絡(luò)、車場管理系統(tǒng)、瀝 20萬元以下 50萬元及以上 直接采購 招標(biāo) 集團成本管理中心 建總 建總 /開發(fā)公司 青路面、道路標(biāo)識、康體、噴泉、游泳設(shè)備、污水處 理、標(biāo)識系統(tǒng) 雙包工程類 2 20萬元及以上 50萬元以下 土石方、樁基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力、外墻腳手架、排煙道、樣 板房裝飾、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝飾、 20萬元以下 直接采購 戰(zhàn)略采購 建總 材料、設(shè)備類 類別 1 50萬元及以上 20萬元及以上 50萬元以下 20萬元以下 50萬元及以上 招標(biāo) 議標(biāo) 直接采購 招標(biāo) 集團成本管理中心 集團成本管理中心 集團成本管理中心 建總 /開發(fā)公司 建總 /開發(fā)公司 建總 /開發(fā)公司 建總 /開發(fā)公司 石材、文化石、外墻磚、木花架、墻地磚、潔具、廚 具、開關(guān)面板、燈具、排氣扇、配電箱、發(fā)電機、水 箱、水泵、風(fēng)機、冷卻塔、戶內(nèi)中央空調(diào)、戶內(nèi)中央 熱水器、高爾夫球場設(shè)備 鋼材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、鋼管、門 字架及配件、磚、瓦、石灰、陶粒、 GRC構(gòu)件、室內(nèi)給 類別 2 20萬元及以上 50萬元以下 議標(biāo) 建總 /開發(fā)公司 排水管件、室外給排水管件、預(yù)埋線管及附件、喬架 、電線電纜、苗木、園林小品、塔吊、人貨電梯、輸 類別 3集團行 政類物資 20萬元以下 直接采購 議標(biāo) /直接采購 建總 /開發(fā)公司 集團成本管理中心 送泵、砼攪拌車、攪拌站、砂漿機、其他施工機具 車輛、車輛保險、服裝、辦公家具、辦公用品、電腦 及耗材、印刷用品、月餅、軟件、零星用品 26 微邊界－活動邊界 一）基于價值鏈流程進行邊界設(shè)計（項目論證部分） 業(yè)務(wù)權(quán)限劃分一覽 注：○表示參與討論 /評審、簽署意見或配合完成；①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩表示對輸出文件的審核順序；加粗并下劃表示審批或確定；▲表示報備或抄送。 起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判； 負(fù)責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理； 對工程合同履約情況進行跟蹤檢； 工程合同管理及移交歸檔。 負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算； 參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制 《 目標(biāo)成本指導(dǎo)書 》 ； 配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求； 編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟標(biāo)書進行評價。 負(fù)責(zé)組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核； 新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； 投資決策 項目定位策劃； 方案設(shè)計； 人力資源。 各子公司經(jīng)營行為于總 部基本統(tǒng)一； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對關(guān)鍵成功因素集中控 制與管理。 作進行適當(dāng)管理。 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； 營銷 /銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā) /工程管理； 人力資源。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計及案例 2 組織管控：管控什么？ 3要素 管理的三要素： 3P 績效 績效管理體系 (Performance) 人 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控） (People) 流程 流程管理體系 (Process) 3 常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三 種類型 3要素 分權(quán) 投資管控型 （管尾） P 戰(zhàn)略管控型 （管頭和尾） P P P P P 運營管控型 （管頭尾和中間） 集權(quán) 總部與下屬分 公司的關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考 核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。 管理目標(biāo) 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化來追求公司價值最大化。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 門。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。 項目結(jié)算管理 負(fù)責(zé)項目結(jié)算的審核。 下屬公司成本部職責(zé) 負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的成本估算； 參與項目可行性研究報告的評審。 負(fù)責(zé)已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫； 負(fù)責(zé)組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。 負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫 并上傳集團成本管理中心； 建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價； 對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進行反饋和督促整改。負(fù)責(zé)目標(biāo)地塊建安成本估算 負(fù)責(zé)對擴初設(shè)計的建安成本進行評審 負(fù)責(zé)簽定戰(zhàn)略采購合同 負(fù)責(zé)簽定大宗公開采購合同 負(fù)責(zé)工程類采購合同的標(biāo)準(zhǔn)化和建模 負(fù)責(zé)項目目標(biāo)成本調(diào)整 負(fù)責(zé)收集成本數(shù)據(jù)信息 負(fù)責(zé)建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫 5) 負(fù)責(zé)落實本部門績效考核工作； 負(fù)責(zé)代表本部門進行跨部門間的協(xié)調(diào)與溝通； 負(fù)責(zé)組織完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作； √ 經(jīng)驗要求： a） 5 年以上工程造價管理經(jīng)驗，曾在大中型房地產(chǎn)公司任職，對工程量清單計價和定額有一定深 度的了解，具有較高的業(yè)務(wù)水平。 c） 其他能力：良好的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，優(yōu)秀的溝通、協(xié)調(diào)、組織與開拓能力。 負(fù)責(zé)審核項目現(xiàn)場發(fā)生的工程聯(lián)系單； 負(fù)責(zé)審核進度款； 負(fù)責(zé)審核項目現(xiàn)場發(fā)生的設(shè)計變更； 審核工程簽證的相關(guān)資料，按月匯總并上報； 審核項目動態(tài)成本信息； 負(fù)責(zé)成本管理軟件錄入拆分工作。 √ 34 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計及案例 35 項目公司 優(yōu)點 缺點 不同的項目管理模式，需要總部的職能定位 有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐 3要素 職能管理型 矩陣管理型 設(shè) 開 工 銷 項目公司管理型 項目公司 類 型 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 發(fā) 計 程 售 開開 設(shè)設(shè) 工工 銷銷 發(fā)發(fā) 計計 程程 售售 職責(zé)分工 實施條件 ? 項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 ? 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ? 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積 ? 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ? 客戶定位專一，項目實施環(huán)境 不確定性低 ? 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ? 項目公司成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體 ? 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升 ? 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) ? 項目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 ? 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ? 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意 ? 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展 ? 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項目管理 ? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ? 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度 36 職能管理型 項目管理型 設(shè) 計 設(shè) 計 開 發(fā) 項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 3要素 弱矩陣（強職能） 矩陣式管理型 強矩陣（弱職能） 類 型 策劃 設(shè) 計 工 程 銷售 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 策劃 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 項目部 項目部 項目部 項目部 職責(zé)分工 優(yōu)點 ? 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能 上更多依靠專業(yè)部門 ? 通常項目經(jīng)理更多的履行 現(xiàn)場工程管理職能 ? 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ? 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體 ? 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) ? 項目公司成為開發(fā)工作的 全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ? 提高運作效率 專業(yè)化的提升 缺點 ? 效率降低 ? 單項目或多項目 ? 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn) ? 項目數(shù)量較多，需要人才共 ? 專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 ? 少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 實施條件 ? 良好的團隊意識 享 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 37 原則 管理 矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心”，項目公司模式以 “成果為中心”，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不同 的管理系統(tǒng)做支撐