家具企業(yè)薪酬設計與薪酬模式講義-全文預覽
【正文】 發(fā)放獎金外，還將每年留取部分作為風險準備金。 獎勵（處罰）金＝當年實現(xiàn)利潤（ I）綜合業(yè)績評價指標（ R） 調(diào)整系數(shù)（ S） R=++ R1=該年利潤增長率＝（該年實現(xiàn)利潤 / 去年實行利潤） 100％－ 1 R2=該年銷售收入增長率＝（該年銷售收入 / 去年銷售收入） 100％－ 1 R3=該年凈資產(chǎn)收益率＝該年凈利潤 / 該年末凈資產(chǎn) 100％ 獎勵金總額最高不得超過利潤總額的 8％，處罰金總額不得 超過利潤總額的 4％ 股票增值：簡單易行 激勵對象可以獲得規(guī)定時間、規(guī)定數(shù)量的股票價格上升 收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)。很多公司以凈資產(chǎn)收益率（ return on equity ROE)作為考核指標。 指 標 系 統(tǒng) 的 含 義 每個目標分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點 ： ? 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證 ? 確定了考核基準 ? 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 ? 增強每個崗位員工的責任 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（二） 指標系統(tǒng) 公司年度目標 中層干部工作目標 （簽訂目標責任書） 個人崗位指標 (計劃 ) (作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容 ) 個人指標 （作為考核依據(jù)） 二級單位目標 (年 ) (含經(jīng)營目標和管理目標 ) 三級單位計劃 (月 ) 制定指標系統(tǒng)的原則： ? 根據(jù)公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 ? 目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性 ? 目標應可衡量，盡可能量化 ?目標應有時間規(guī)定，有進度要求 ?目標經(jīng)上級組織認可，并向下級公示 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（一） 新的薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系： 上級目標 崗位計劃 崗位實施 直屬上級考核 隔級確認 報酬 考核信息溝通 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（二） 考核系統(tǒng) 單位考核 個人考核 考核結(jié)果運用 分數(shù) 利潤與工資總額掛鉤 超額利潤按比例提成 轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度 崗位考核條例 管理人員的考核 銷售人員的考核 研發(fā)人員的考核 工人的考核 中級管理人員考核 “ PSC”考核方法 銷售數(shù)量與費用考核方法 項目考核方法 計時計件考核方法 按簽訂目標責任書年終評價方法 管理目標考核 (業(yè)績考核細則 ) 經(jīng)營指標考核 (經(jīng)營目標 ) 薪酬制度主體方案 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一） 研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成 如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等 確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。 各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。薪酬設計及薪酬模式簡介 周 磊 薪酬模型 戰(zhàn)略問題 薪酬技巧 戰(zhàn)略目標 一致性 競爭力 貢獻者 管理 工作分析、崗位評價 結(jié)構(gòu) 市場界定、政策線 水平 年功、績效、導向 方案 規(guī)劃、預算、溝通 評價 效率 公平 合法 兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則 兩個結(jié)合 ? 注重前瞻性與可行性結(jié)合 ? 成長性與平衡性結(jié)合 三個步驟 ? 推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架 ? 逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜 ? 實現(xiàn)員工收入多元化 四項原則 ? 薪酬分配與
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