【正文】 資源、大力開(kāi) 發(fā)市場(chǎng)，構(gòu)建 全國(guó)性的醫(yī)藥 大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)； 拉動(dòng)雙鶴藥業(yè) 集團(tuán)產(chǎn)品銷售 的增長(zhǎng) 集團(tuán)化管理組織措施二 ： 集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè) —— 各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元爭(zhēng)取成為相應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)先者 21 基本屬性： ?業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門 主要職責(zé)： ? 貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議； ?負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各輸液企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)； ?為各輸液企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能； 大輸液 天然藥 醫(yī)藥 商業(yè) 基本屬性： ?業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門 主要職責(zé)： ? 貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)天然藥業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議； ?負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各天然藥企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)； ?為各天然藥企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能； 基本屬性： ?業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門 主要職責(zé)： ? 貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議； ?負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)； ?為各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能； 基本屬性： ?業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位 主要職責(zé)： ? 貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議； ?負(fù)責(zé)集團(tuán)輸液業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)； ?對(duì)各輸液企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。 ? 劃分 SBU 完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。 雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 ? 應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題 ? 近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 14 總體目標(biāo) 搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu) 集團(tuán)組織架構(gòu) 的三個(gè)層面 ?一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）； ?二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）； ?三、子公司 /分支機(jī)構(gòu)。 觀念上 的障礙 ?母公司決策、監(jiān)督、執(zhí)行三權(quán)配臵不盡合理，母公司經(jīng)理班子并未形成集團(tuán)真正的執(zhí)行中心。 7 182。 ?必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。 ? 規(guī)模的擴(kuò)大與整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升不相匹配 —— 新吸收的企業(yè)并未通過(guò)有效整合形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 1 182。 ?雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化 運(yùn)作的組織體系，以確?！叭? 一體”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率； 藥 科 技 3 背景之二： 雙鶴已制定了較為明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 [3+1] 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思 ? 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ： 以大輸液、合成抗菌藥物、天然藥 物三大醫(yī)藥工業(yè)業(yè)務(wù)及醫(yī)藥商業(yè)構(gòu)成 雙鶴“ 3+1”的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)； ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)： 2023年：銷售收入： 70億 凈 利 潤(rùn)： 3億 2023年：銷售收入： 500億 凈 利 潤(rùn)： 25億 ? 資本運(yùn)作： 2023年：配 股： 6~8億 引資及海外投資： 2~3家 2023年：融 資： 50~100億 擁 有 上市公司： 3~5家 引 資： 3~5家 建海外公司： 5~8 國(guó) ?只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組 織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略 意圖的實(shí)現(xiàn)； 醫(yī) 藥 商 業(yè) 大 輸 液 合成抗菌藥 天然藥物 4 背景之三： 雙鶴已形成一個(gè)龐大的集團(tuán)法人群 雙鶴股份 子公司 1 子公司 2 子公司 13 子公司 6 子公司 14 子公司 5 子公司 3 子公司 4 子公司 8 子公司 7 子公司 10 子公司 9 子公司 11 子公司 12 子公司 15 子公司 16 子公司 17 子公司 18 子公司 19 集團(tuán)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理狀況 ? 雙鶴的發(fā)展速度與對(duì)整個(gè)成員企業(yè)的調(diào)控力不相匹配 —— 由于子公司基本處于失控狀態(tài)，其違規(guī)和暗箱操作給集團(tuán)所帶來(lái)的損害日趨嚴(yán)重。 ? 上市公司董事會(huì)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核四個(gè)專門委員會(huì)。 ? 必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。 雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 ? 應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題 ? 近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 9 雙鶴高層已就組織變革面臨的兩大障礙統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ?過(guò)去過(guò)分強(qiáng)調(diào) “子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)尊重其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)”，從而導(dǎo)致集團(tuán)缺乏必要的整體化協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。 雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 12 雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎(jiǎng) 勵(lì) 方 式 組 織 形 式 集 權(quán) 程 度 正 規(guī) 化 程 度 重 點(diǎn) 目 標(biāo) 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段 ? 生 存 ? 成 長(zhǎng) ? 聲 望 ? 穩(wěn) 定 性 ? 擴(kuò) 大 市 場(chǎng) ? 獨(dú) 特 性 ? 完 善 性 ? 非正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ?初步正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ? 個(gè)人集權(quán) ? 上 層 集 權(quán) ? 有控制的分權(quán) ? 有控制的分權(quán) ? 直 線 制 ? 職 能 制 ? 職 能 制 ? 事 業(yè) 部 制 ? 職能制加矩陣制 ? 家 長(zhǎng) 制 ? 有權(quán)威的指令 ? 分 權(quán) ? 參 與 ? 憑個(gè)人印 象和感情 ? 個(gè)人和制 度 各 半 ? 有正規(guī)考核和 獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠 個(gè)人印象和感情 ? 系 統(tǒng) 考 核 ? 按小組 獎(jiǎng) 勵(lì) 雙鶴藥業(yè) 13 182。 集團(tuán)化管理組織措施之一 ： 集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè) —— 組建集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì) 17 集團(tuán)化管理組織措施一 ： 集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè) —— 重新配臵 集團(tuán)總部決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé) 組成 主要職責(zé) 名稱 ?審議批準(zhǔn)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略 ?審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo) ?對(duì)總部副總以上高管人員的任免以及業(yè)績(jī)考核和薪 酬獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定 ?審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配 方案和虧損彌補(bǔ)方案 ?制定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略 ?制定各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo) ?擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)方案 （分立、合并、解散） ?制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配 方案和虧損彌補(bǔ)方案 ?對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元總經(jīng)理及集團(tuán)總部各職能部 門負(fù)責(zé)人等重要人員的任免 ?審議通過(guò)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元職業(yè)經(jīng)理的引進(jìn)和核心 團(tuán)