20xx最新mba案例集-企業(yè)管理學(xué)-全文預(yù)覽
【正文】 。 ●經(jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善。 ●當(dāng)今社會，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。蒙牛將這一天作為一個特別重要的節(jié)日，對我們的合作者、支持者、消費者進(jìn)行 真誠答謝和感恩活動。 ●創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。 ●感恩：滴水之恩，涌泉相報，感恩報恩是蒙牛做人的原則。 ●自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。 2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。 隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)更多文檔 上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。 建新公司的組織改革 建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。因為目標(biāo)管理強調(diào)的是自我控制，自我管理。 目標(biāo)管理 的主要思想是：通過目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照 目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎懲。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。決策由總裁辦公會議做出。 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到 90%以上。到 1996 年 7 月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。 由于在此地基上面的原因，當(dāng) 70 層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。 大廈由 54層加高到 64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計單位的一句話 “由 54 層到 64 層對下面基礎(chǔ)影響不大 ”。 更多文檔 巨人集團(tuán)初始計劃投資興建 18 層的巨人大廈。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到 300%，更有甚者說達(dá)到 500%?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。 在中國目前的企業(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。 2020年，強生公司發(fā)起精神健康教育項目。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費品及個人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。必須設(shè)立儲備金，以備不時之需。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。 我們必須維護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點。 客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。 從強生公司看企業(yè)的社會責(zé)任 以下是強生公司的企業(yè)信條： 強生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生 、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價值；另外，也關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。這一管理理論的特點是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗的更多文檔 方法；強調(diào)用科學(xué)的觀點分析管理中的問題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動生產(chǎn)力。 2．兩個廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思想。 B 廠長則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實 現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。 如何看待兩個廠長的管理方法？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。而恰恰是因為他自己過分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。他們沖突的根源是什么呢 ?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？ 分析： 就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因為張力沒有按時完成任務(wù)。我一點也沒認(rèn) 為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。由于核對這些數(shù)字，今天凌晨 2點我才上床睡覺。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？ 張力：六個月以前我這 兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。 林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。 林剛：我知道你工作努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了！ 張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我 ?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么 ?！ 從以上案例 情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。 張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)。在 A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。 你認(rèn)為兩個廠長誰的做法正確？ 分析： 1．兩個廠長的做法并不存在誰對誰錯的問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。 B 廠長的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。 我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。每一位同仁都應(yīng)視為獨立的個體。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任。 我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負(fù)責(zé)。 更多文檔 最
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