【正文】 公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設法幫助員工履行他們對家庭的責任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應付的稅款。我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教 育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)，保護環(huán)境和自然資源。 更多文檔 最后，我們要對全體股東負責。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目，承擔錯誤的代價并加以改正。必須購置新設備，提供新設施，推出新產(chǎn)品。必須設立儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。 以上即是強生公司的企業(yè)信條。 強生公司創(chuàng)建于 1886 年，目前在全球 57個國家建立了 230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和 相關服務提供商，擁有約 11 萬 6 千余名員工，產(chǎn)品銷售于175 個國家和地區(qū)。生產(chǎn)領域廣泛，包括消費品及個人護理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。 強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務，亦非營運周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的 ——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強生員工的心中。在過去六十年間，它已被翻譯成 36 種語言，遍布世界各地。 當然，僅僅是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個世界負責。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強生公 司從 1985 年開始在中國開展關于促進中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包括旗下 8 家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過 20 個相關公益計劃，在第一階段被整合的 13 個項目涵蓋了嬰兒護理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領域。 2020年，強生公司發(fā)起精神健康教育項目。通過強生家庭健康關愛計劃提供的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓從 2020 年的 22 個城市擴大到 2020 年的 52 個城市，對患者的培訓從 18 個城市擴大到 52 個城市。 ” 2020 年 7 月，強生成為北京 2020 年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴； 2020 年 2 月，又成為奧運全球合作伙伴。強生珍惜這一良好的機會，繼續(xù)加強與政府相關部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務，深化人文奧運的內(nèi)涵，為北京 2020 年奧運會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻。 在中國目前的企業(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)常看更多文檔 到大量的公司，在宣傳自己偉大的時候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨 …… 等的頻繁出現(xiàn)， …… 。 1．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？ 2．從強生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應如何認識企業(yè)社會責任的內(nèi) 涵？ 3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強哪些方面的社會責任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段。現(xiàn)代企業(yè)管理理念認為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔相應的社會責任。 從強生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認識到承擔企業(yè)社會責任是指企業(yè)將其利益相關者的關切融入其各種活動之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這里指的利 益相關者包括產(chǎn)權所有者、用戶、債權人、員工、政府、社會等。 從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強以下六個方面的社會責任工作：堅持依法誠信經(jīng)營，維護消費者的權益，維護良好的市場經(jīng)濟秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護員工合法權益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關系；大力加強環(huán)境保護，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達到 300%，更有甚者說達到 500%。巨人集團靠 電腦軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達到總產(chǎn)值近 8 個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到 1997 年 1 月時，巨人集團卻爆發(fā)了全面的危機。巨人集團由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。 更多文檔 巨人集團初始計劃投資興建 18 層的巨人大廈。在一念之間又改為 38 層，后來又改為 54 層，并不斷加高，從 54層到 64層到 70 層，設計投資額也從 2億增加到 12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說 “完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果 ”。 大廈由 54層加高到 64層時，決策依據(jù)只是設計單位的一句話 “由 54 層到 64 層對下面基礎影響不大 ”。當決定由 64 層加高到 70 層時也未經(jīng)過嚴密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越 40～ 50 米的沙土而達到巖石層，打進巖石層30 米。多投資了 3000 多萬元。 由于在此地基上面的原因，當 70 層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團只好從生物工程方面抽取資金。 由于過量抽血，使得維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮 。到 1996 年 7 月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。 巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機就全面爆發(fā)了。 巨人集團出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關，即隨意性太強。 巨人集團的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到 90%以上。集團雖聘許多老總